INTRODUCTION Dans le marché d’aujourd’hui, toutes les organisations subissent des pressions pour avolr un rendement supérieur aux autres. Il est rare de trouver une organisation qui n’a pas été touchée ces 10 dernières années par les plus récentes initiatives en matière de qualité, de programmes de services à la clientèle et d’améliorations administratives… Plusieurs experts estiment que les ressources humaines sont la dernière facette d’une entreprise où l’on peut apporter les améliorations les plus importantes.
L’utilisation efficace d maximiser l’efficacité déjà en place. Chaqu un nombre adéquat ompétences, les co itue une façon de des méthodes p oir compter sur to View neKtÇ€ge possèdent les et la volonté nécessaires, pour atteindre ses buts. Toute ois, le processus menant à une utilisation efficace des employés dans une entreprise est fort complexe, surtout dans le cas d’un camping qui recrute des saisonniers.
Leur recrutement s’exerce par périodes souvent brèves, à un rythme intensif parce que contraint par des éléments climatiques (hiver, été) ou sociologiques (vacances) et sur des territoires (stations, régions, territoires… ). Les emplois saisonniers sont très prisés dans l’agriculture, le ourisme et particulièrement les activités de services (hôtellerie restauration, commerces, loisirs). En France, les saisonniers sont 850 000 dans le tourisme, dont 600 000 dans l’hôtellerie restauration.
Avec 9 000 terrains de Camping classés en étoiles et 2 000 aires naturelles et campings à la ferme, la France est le premier pays européen en matière d’offre et de clientèle accueillie en hôtellerie de plein air et se place en deuxième position après les Etats-Unis. pour se réaliser, le travail saisonnier requiert une main d’oeuvre expérimentée, qui fait souvent défaut du fait du caractère précaire des emplois t une main d’oeuvre non qualifiée pour qui la saison est l’opportunité d’accéder à un premier emploi.
Elle se répartit aussi entre saisonniers locaux, employés généralement dans les grosses entreprises et saisonniers mobiles (dans les Petites et Moyennes Entreprises de services). Les conditions de travail et de vie sont souvent difficiles voire très difficiles. Ceci génère un très fort turn-over, contribue fortement à dévalorlser les métiers saisonniers et n’incite pas à acquérir une formation qualifiante. Il en résulte pour les employeurs, confrontés en outre aux xigences de la clientèle, une « pénurie de main d’oeuvre » qualifiée ou expérimentée (et même non qualifiée).
Afin de pallier à ces différents problèmes liés au recrutement des saisonniers, le Directeur du Camping trois étoiles de Kerleven à Port La Forêt, m’a proposé de réaliser une étude approfondie de la gestlon des Ressources Humaines (RH) du camping. J’ai donc utilisé pour présenter ce mémoire le modèle d’Ulrich que j’ai retenu pour sa valeur à la fois descriptive et synthétique. Il propose quatre missions de la fonction RH qui peuvent être visualisés sur un schéma (CF.
ANNEXE NO l) articulé autour de deux axes : celles, permettant de distinguer les missions RH focalisees su OF Na l) articulé autour de deux axes : celles, permettant de distinguer les missions RH focalisées sur les processus et concentrées sur les hommes. Et celles, faisant office de ligne de démarcation entre celles tournées vers la gestion quotldienne et celles orientées vers une gestion plus stratégique, davantage centrées sur l’atteinte d’objectifs futurs.
Nous nous concentrerons sur la valeur descriptive de ces quatre missions de la fonction RH et sur la portée qu’elle peut avoir. Partant de ce modèle, mon objectif est de diagnostiquer les ressources humaines, en analysant les pratiques des responsables et leurs positionnements en matière de RH dans l’entreprise, en proposant des méthodologies et des outils de gestion des RH qui permettent de pallier aux problèmes de recrutement, en clarifiant la politique de gestion des ressources humaines et en réfléchissant aux objectifs futurs.
Pour atteindre ces objectifs, je présenterai dans une première partie, la focalisation sur les processus et les hommes, où je diagnostiquerai la fonction RH du Camping et proposerai une méthodologie de recrutement. Dans la seconde partie, je développerai les orientations opérationnelles et stratégiques du Camping, en présentant les différents ponts diagnostiqués. DES PROCESSUS ET DES HOMMES A/ LES PROCESSUS DE GES ION DES RESSOURCES HUMAINES l. Le Camping *** de Kerleven Pour mieux établir le diagnostic, il me faut dans un premier temps, présenter le contexte dans lequel le Camping de Kerleven se trouve et son organisation. poids économique du Camping a) L’offre de Camping en France : L’Hôtellerie de Plein Air (APA re 3 OF économique du Camping L’Hôtellerie de plein Air (HPA) représente depuis longtemps le remier hébergement touristique marchand devant l’hôtellerie classée. Avec en 2003, selon la Direction du Tourisme, 8 300 établissements et 2,76 millions de lits touristiques (1 5,9% du total), APA devance l’hôtellerie classée (18 400 établissements et 1,2 millions de lits soit 7% du total).
Depuis 1992, le nombre de terrains diminue régulièrement (de 9 135 en 1992 à 8876 en 2002) alors que le nombre d’emplacements augmente (de 845 080 en 1992 à 933 925 en 2002). Au niveau Européen, la France reste largement en tête (41 % des terrains et d’emplacements mais perd des parts de marché au profit de ‘Espagne et le Portugal. Tableau 1 : Source FNHPA en 2002 étoile 2 étoiles 3 étoiles 4 étoiles Autres Total NB de terrains de Campings 8 876 NB d’emplacements de camping voudraient limiter leur influence. ) La demande de Camping en France Selon les dernières estimations de l’INSEE, 5 millions de français et près de 2 millions d’étrangers passent leurs vacances en camping en France. L’hôtellerie de Plein Air a longtemps été ? l’abri des baisses de fréquentation touristique des clientèles française et étrangère. Depuis 2003, les résultats sont moins bons, les saisons plus incertaines et les inquiétudes pointent ? ‘horizon. Il est loin le temps où l’on refusait du monde tout l’été, où les clients faisaient la queue pour séjourner dans un camping…
Malgré un décalage temporel élevé entre l’actualité de la saison et la publicatlon des résultats officiels, il est posslble de déceler des tendances lourdes. Comparée à ses concurrents [‘activité dHôtellerie de Plein Air observe une légère baisse selon les saisons et les événements comme en Bretagne avec l’Erika ou le Prestige. Le Camping reste toutefois plus performant que les résidences de Tourisme qui connaissent une légère progression régulière. En nombre de nuitées, le camping reste le premier hébergement touristique marchand en France.
II représente 11,7% du total, contre 10,8% pour l’hôtellerie qui conserve sa première place en nombre de séjour, de durée plus courte par conséquent. (Source : Médiamètrie) c) Sa place à La Forêt Fouesnant • Sur Kerleven, lieu-dit de la Forêt Fouesnant, en 2005, il y 9 campings (fusion de 2 camping en 2004), dont le Camping 3 étoiles de Kerleven. A l’heure actuelle, la Présidente de la Fédération Française de L’HôteIIerie de Plein Air (FFHPA) tient un camping sur Kerleven, ce qui est un atout PAGF s OF Française de L’Hôtellerie de Plein Air (FFHPA) tient un camping sur Kerleven, ce qui est un atout pour la ville.
De plus, à défaut de se faire concurrence, les campings apportent une notoriété ? la ville de La Forêt Fouesnant, valorisant celle-ci grâce à une offre importante et diversifiée à la clientèle • du camping 2 étoiles au camping4 étoiles, du camping familial aux Tour-opérateurs… Tableau 2 : Source de l’INSEE de 2003 NB de Campings sur la Forêt Fouesnant 4 10 NB d’emplacements loués à l’année 95 103 272 470 NB d’emplacements offerts à la clientèle 370 291 61 1222 NB total emplacements campings 465 394 833 en proposant des animations pour les enfants le matin et l’après midi… ) L’embauche d’un directeur Jusqu’en 2003, le Camping trois étoiles de Kerleven était une entreprise individuelle : deux salariés et des saisonniers. Depuis cette date, le camping est devenu une Société A Responsabilité Limitée (SARL) avec un capital de 7500 euros divisé en 500 parts de 15 euros chacune. Elle est gérée par une ou plusieurs personnes physiques : M. Robert GOURLAOUEN, le loueur du terrain, Mme Annick GOURLAOIJEN, la locataire gérante et leur fils M. Marc GOURLAOUEN le directeur actuel depuis 2003.
Ensemble, ils assurent le fonctionnement de la société ayant pour objet l’exploitation du terrain de camping, de la crêperie et du bar. b) L’évolution des chiffres clés de la GRH : Tableau 3 : Les chiffres clés du camping 2002 2003 2004 Chiffre d’affaire 353 272 € 397 718 € 424 242 € Valeur Ajoutée 247 572 € 272 508 € 225 389 € Salaires et traitements 30 072 € 36 590 € 108 118 € Charges sociales 28212€ 33 893 € 44 745 € 7 OF CA annuel 7096 Frais de personnel / Valeur Ajoutée Valeur Ajouté / Effectif moyen 61 893 68 127 56347
Chiffre d’Affaires / Effectif moyen 88 318 99 429 106 060 Frais de personnel / Effectif moyen 7518 9 147 26 515 En avril 2005, il y a eu rembauche de M. RANNOLJ en tant que ouvrier d’entretien. Celle-ci augmentera dans un même temps reffectif moyen et les frais en personnel du Camping. En conséquence, les chiffres et les ratios seront une nouvelle fois, revus à la baisse en 2005. d) La stratégie élaborée par le directeur C’est avec l’arrivée de M.
Marc GOURLAOUEN en tant que directeur en 2003 que les choses ont changé. En prévision d’une succession future et du départ en retraite de Mme et M. GOURLAOUEN, leur fils veut partir sur de nouvelles bases : s’adapter encore plus à la demande de la clientèle, allonger la saison, donner des gages de qualités… Ce changement va faire place à des investissements construction de la première piscine couverte du Finistère Sud) n (l’accueil et l’extension d’autres, de se faire accompagner pour entreprendre des démarches.
Ce management peut être décrit comme savoir adapter les théories, les démarches de management au quotidien dans l’entreprise. On peut dire que M. Marc GOURLAOI_JEN applique ce management de proximité. Ce management est adapté au Camping et aux PME du service, car le directeur se doit d’aller sur le terrain mais réfléchir aussi quant à l’avenir du camping en allant de l’avant et à l’essentiel : fixer trois objectifs de résultat par personne réaliser un briefing et un débriefing par semaine et féliciter les employés quand le travail est bien fait…
Il doit conjuguer l’application des règles de management les plus simples à une volonté de rendre chacun responsable de son activité, en le rendant entrepreneur au sein de son entreprise, c’est-à-dire de quelqu’un de reconnu pour rendre des initiatives, autonome et capable de changer avec l’entreprise, voire d’être réactif vis-à-vis des événements. Dans cette perspective, la gestion des ressources humaines est une action fédératrice du management, une force d’entreprendre afin de faire de l’entreprenariat une réalité pour le développement des activités et des personnes, au service de la plus grande réussite de la société.
C’est pourquoi, je vais dresser un diagnostic de la Gestion des Ressources Humaines. Il. Le diagnostic de la GRH Après avoir présenté la gestion du Camping de Kerleven et sa olitique, successivement, je définirai la Gestion des Ressources Humaines (GRH), diagnostiquerai la fonction RH du Camping, développerai les axes de travail et les axes de réflexions ainsi que les objectifs ? PAGF q OF les objectifs à atteindre. 1. Qu’est ce qu’est la GRH ? ) Les Ressources humaines plus qu’il n’y parait • Depuis des années, dans les grandes entreprises, le terme de « gestion des ressources humaines» a remplacé celui de « gestion du personnel La sémantique « gestion du personnel » représente ici une approche plus psychologique que théorique, et ette difficulté de langage se traduit par l’instinctif repli sur soi dès lors que l’on aborde le problème des formalités administratives et de cotisations sociales…
Dans les petites d’entreprises, les directeurs parlent plus volontiers de « relations humaines pour désigner les liens qu’ils entretiennent avec leurs collaborateurs. Pour réussir, une entreprise a besoin de ressources financières, technologiques et humaines. Faute d’outils de connaissance des Ressources Humaines et de structure, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) ont malheureusement tendance à accorder une aible priorité aux ressources humaines, faute de temps ou de personnel.
Dans les PME, la GRH se limite souvent à l’embauche, aux mises à pied, aux congédiements et au traitement de la paie. Or, pour être fructueuse, la GRH doit aussi se centrer sur les habiletés et la motivation des employés et leur ralliement autour d’un projet commun. La GRH doit alors s’inscrire dans une démarche stratégique. D’ou la nécessité de se poser les bonnes questions. b) Des questions à se poser : Un diagnostic de la fonction des ressources humaines, l’identification des besoins et la mise en œuvre d’outils adaptés aux priorités et à la cul
