Sociologie des organisations Le système d’action concret Le concept de Système d’Action Concret tient une place centrale dans l’analyse stratégique. La raison en vient de la définition que l’on s’est donnée de l’organisation, celle d’un construit humain ou d’un ensemble humain structuré. Cet ensemble, composé de membres qui y développement des stratégies particulières, qui les structurent dans un ensemble de relations régulières, soumses aux contraintes changeantes de l’environnement, est donc lui-même en mouvement permanent.
Il se donne de nouveaux objectifs, change les anciens, recrute du personnel, n licence, etc. Il a do OuO Ceux-ci se font, non bor formelle, mais par ce des cherchant à reconstr Mais l’organisation n d permanents. rganisatian s membres en mouvement orps humain : il n’y a jamais d’ajustements »naturels ». Ceux-ci sont construits. L’ensemble de ce construit en ajustement permanent constitue le système d’action concret.
Liacteur et le système Précision d’abord l’équilibre délicat existant entre l’analyse par l’acteur et l’analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et l’analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et le raisonnement systémique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui créent un système. Il le font fonctionner à travers un réseau de relations où ils négocient, échangent, prennent des décisions.
Le concept de système d’act SWipe page d’action concret ajoute à l’idée de réseau le fait que ce réseau fonctionne selon un modèle particulier qui permet aux acteurs de résoudre les problèmes concrets qui permet aux acteurs de résoudre les problèmes de la vie de l’organisation selon des relations habituelles. Celles-ci sont créées, maintenues, entretenues en fonction des intérêts des individus, des ontraintes de l’environnement et donc des solutions proposées par les acteurs.
Prenons ici l’exemple de l’OS qui fait de petits réglages sur sa machine, réglages qui, selon la définition des fonctions, relèvent du travail du régleur. L’OS le fait pour plusieurs raisons . mieux connaître sa machine, se l’approprier, avoir une vraie responsabilité, se conformer à la norme du groupe qul dévalorlse l’ouvrier incapable de faire ses réglages, pouvoir se débrouiller en l’absence du régleur, arriver donc à faire sa production malgré des aléas imprévisibles, se faire bien voir du régleur, du hef d’équipe, mais en même temps avoir un certain pouvoi sur eux, etc.
Finalement, la liste de ces objectifs, qui pourrait être allongée à l’infini, n’a pas une importance majeure. D’une certaines manière, ils se ramènent, pour l’OS, à gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le régleur et le chef d’équipe. Il a un comportement stratégique.
De son côté, le régleur, acceptant de faire faire les réglages, le fait également pour beaucoup de raison : faire faire par d’autres les petits réglages qui l’intéressent peu, se reposer (éventuellement), être disponible dans le cas des églages longs et difficiles sur certaines machines complexes, avoir du temps disponible po OF avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d’autres machines plus performantes dans d’autres parties de l’usine. On vient d’énumérer ses objectifs, et il pourrait, comme l’OS, en avoir beaucoup d’autres.
On peut également proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d’équipe, responsable hiérarchique de l’OS et du régleur, tolère ces comportements : donner des responsabilités à l’OS, en pas mécontenter le régleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine e l’OS est réglée et parce que le régleur peut se consacrer ? de longs réglages sans être dérangé, etc. Là aussi, ce sont ses objectifs qui sont énumérés. On notera au passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs personnels et une manière de résoudre les problèmes concrets posés par les aléas du travail quotidien.
Ces trois acteurs ont bâti un système concret d’action. Ce système (l’OS se débrouille et ne fait appel au régleur que pour les gros problèmes) et celui grâce auquel la production sort sans trop d’aléas. Leur entente pour résoudre ces questions ratiques se fait selon un mode le plus souvent informel, sur une acceptation de positions et de comportements réciproques? A ce stade, on est dans le domaine du système, non dans celui de l’acteur. Crozier et Friedberg notent que, s’il fallait modifier la situation, il serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable.
Supposons que les réglages ne soient pas très bons et que la qualité de la pièce en souffre, donc celle du produit. Le supérieur hiérarchique doit intervenir, hiérarchique doit intervenir, mais comment ? II aurait tort de vouloir modifier a situation en s’attaquant d’abord aux personnes. Il devra peut-être le falre, mais après avoir compris les raisons d’existence du système comme, par exemple, les impondérables de la fabrication qui demandent, pour être résolus, une certaine improvisation des acteurs sur le terrain.
Mais le chef n’aboutirait qu’à décourager les individus et à dérégler le système s’il réprimandait l’OS qui s’occupe de ce qui ne le regarde pas, le régleur qui ne fait pas son travail, le chef d’équipe qui ferme les yeux sur tout cela. Ce qui, en général, se fait dans les entreprises où l’accent est mis sur le fait, pour l’individu, d’assumer ses esponsabilités, donc sur la recherche du coupable, côté responsable. Or le chef hiérarchique doit faire d’abord une analyse stratégique (quels acteurs ? et une analyse systémique (pour quelles raisons ce système ? ). Faute de quoi il jouera au Gribouille, se mettra tout le monde à dos et empêchera son atelier de fonctionner normalement. 2-. La théorie générale des systèmes Ce dernier exemple et l’hypothèse sur le comportement du chef hiérarchique (réprimander les personnes) montrent à quel point l’idée même de système d’action concret est mal acceptée. Face ? une dysfonction, le réflexe de la plupart des supérieurs est la recherche du coupable.
Lorsqu’ils croient l’avoir trouvé, ils le blâment ou le remplacent, modifient quelquefois l’organigramme et remplacent le problème résolu. Or il l’est rarement par cette méthode, qui se réduit finalem remplacent le problème résolu. Or il l’est rarement par cette méthode, qui se réduit finalement à un changement de personnes. Celui-ci peut s’avérer nécessaire, mais seulement après avoir compris à quelle logique d’action répondaient ces comportements et dans quel système ils s’inscrivaient.
Pour ces aisons, la notion de systèmes d’action paraît fondamentale. Il faut toutefois la définir avec rigueur et, pour le faire, la situer dans la théorie des systèmes. On verra apparaître des différences importantes, le concept de système d’action concret s’intégrant et s’opposant à celui de système, à la fois parce qu’il ne s’agit pas d’organicisme et pas seulement non plus d’interdépendance.
Au fondement de la théorie des systèmes, on trouve l’intuition suivante est aussi important d’identifier l’ensemble, la totalité des éléments et les relations entre les éléments que d’analyser ndépendamment les attributs de chacun d’eux Cette intuition est féconde au sens où elle permet d’éliminer des approches factuelles, mettant l’accent sur tel aspects du fonctionnement, ou des contraintes, ou des approches s’intéressant plus aux personnes qu’à leurs relations conçues comme système.
Il semble cependant impossible de parler de théories des systèmes sans évoquer le modèle de l’organisme. Cest une démarche fréquemment suivie dans les exposés classiques (4), même s’il s’y introduit la nuance de systèmes ouverts. Pour reprendre l’expression d’Heri Mendras vues organicistes et onctionnalistes demeurent une des tentations contre lesquelles le sociologue moderne doit toujours se défendre(3) ». On ajouterait volontie PAGF s OF lesquelles le sociologue moderne doit toujours se défendre(3) ». On ajouterait volontiers ici qu’il doit aussi lutter contre celle de l’esprit de système…
Quoi qu’il en soit, tout organisme est généralement décrit dans un schéma où l’on trouve : – un apport de ressources, souvent appelé input; – un processus de transformation, throughtput; – la fournisseur d’un produit, ouput. L’image du système demeure malheureusement imprégnée de ce chéma évoquant l’organisme, au sens où ce dernier possède la qualité de tout indivisible. De son côté, le système proprement dit se définit à partir de la notion d’interdépendance, ce qul est aussi une qualité attribuée à l’organisme.
Un système, c’est un »ensemble d’éléments interdépendants, c’est-à-dire liés entre eux par des relations telles que. si l’une est modifiée. les autres le sont aussi et que. par conséquent, tout l’ensemble est transformé Cette définition classique repose sur les deux concepts d’interdépendance et de totalité, ce qui la rend proche de l’organisme. La différence entre organisme et système réside dans la finalité des réactions de l’un et l’autre face au changement.
Dans le cas de l’organisme, toute réaction à une modification est destinée à rétablir l’équilibre menacé par le changement : il y a un état idéal vers lequel il faut toujours revenir. Dans le cas du système, le sens du changement est censé être ignoré, même si finalement l’idéal implicitement visé est celui de l’équilibre. Si l’on peut théoriquement distinguer organisme et système ? partir de leur finalité , les modeles retenus habituellement pour arler de système réintroduisent 6 OF partir de leur finalité , les modèles retenus habituellement pour parler de système réintroduisent la confusion.
Ces trois ou quatre modèles sont le biologique, le naturel, le mécanique et le mathématique. Le modèle biologique est celui du corps humain celui-ci doit toujours se maintenir le plus possible en état d’équilibre, de » bonne » santé, c’est-à-dire où toutes ses parties doivent recevoir ce qui leur est nécessaire pour fonctionner et faire fonctionner les autres éléments. Les découvertes récentes les plus intéressantes sans doute dans le domaine médical oncernent par exemple la production des anticorps, moyens sécrétés par l’organisme pour protéger certains organes et permettre à l’ensemble de fonctionner.
Et l’on sait que ce n’est même pas forcément l’organe attaqué qui va produire ces anticorps, mais d’autres organes. Il y a interdépendance ? l’intérieur d’un système où tous les éléments, même les plus infimes, concourent de toutes leurs capacités à revenir à un état de santé. Dans celui-ci, tous les organes accomplissent leur travail pour eux-mêmes et pour l’ensemble. Le modèle naturel a été souvent donné par les historiens et les géographes.
Le Roy Ladurie, par exemple, montre, au XVIe siècle, un système en équilibre. La hausse de la natalité, et donc du nombre de fils de paysans héritiers de terres, entraînait un morcellement de celles- ci, du coup un appauvrissement des ressources, entraînant à son tour un recul démographique (6). On est dans un système humain qui s’autorégule. Les contraintes de l’environnement sont ici considérées comme stables, le système est fermé.
Le modèle mécanique classique es 7 OF l’environnement sont ici considérées comme stables, le système est fermé. Le modèle mécanique classique est celui de la chaudière, du adiateur et du thermostat. Là, les variations de température, venues de l’extérieur, agissent sur le thermostat, qui déclenche la chaudière, augmente la température de l’eau envoyée dans le radiateur, chauffe la pièce, et à nouveau le thermostat arrête la chaudière jusqu’à ce qu’à nouveau la température extérieure agisse sur le thermostat, etc.
On est ici en présence d’une correspondance rigoureuse entre différents éléments programmés en fonction d’une seule dimension – la variation de température – et maintenus en état de parfaite indépendance. Le modèle mathématique peut être présenté sous la forme suivante : »Considérons un système soluble de n équations à n inconnues. Si on modifie la valeur d’un quelconque des coefficients, la valeur de toutes les inconnues sera, en règle générale, affectée. Si on élimine une des inconnues, le système deviendra insoluble.
Si on ajoute une inconnue, le système aura une infinité de solutions Ily a système au sens de l’interdépendance :toute modification d’un élément entraine la modification de tous les autres, le système pouvant aller jusqu’? l’imposslbilité de fonctionner. Mais l’hypothèse du changement ossible de tous les éléments, de la disparition de certains et de la multiplication d’autres. de leur variation quasi infinie, rend ce modèle différent de ceux qui l’ont précédé, même s’il leur reste semblable au sens de l’interdépendance.
Les trois premiers modèles renvoient à un modèle homéostatique où l’équilibre à atteindre e premiers modèles renvoient à un modèle homéostatique ou l’équilibre à atteindre est programmé à l’avance (par l’organisme lui-même, par les contraintes de l’environnement, par l’utilisateur), Cest un modèle de survie, donc nécessaire, où le hangement intervient de manière automatique, par adaptation soit aux besoins, soit à une contrainte programmée à l’avance.
Ce modèle ne peut être conforme à celui des organisations car il détourne de l’intention humaine. Seul le quatrième modèle, dans la mesure où il allie l’interdépendance à une grande indétermination, peut servir ? comprendre l’organisation. Il s’en éloigne cependant au sens où il n’introduit aucunement l’interaction, La différence entre interdépendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englobé.
Ily a interaction entre deux acteurs lorsqu’ils ont ou se sentent liés par des fonctions complémentaires. Il y a interdépendance de ces acteurs à l’intérieur d’un contexte global. Mais, dans l’interaction, un des acteurs peut cesser de se sentir complémentaire de l’autre, tandis que dans l’organisation ils doivent le demeurer. Le service commercial et le service production d’une entreprise sont toujours interdépendants.
S’il y a conflit aigu, ils peuvent réduire leurs interactions, voire les faire cesser en falsant transiter leurs relations par la direction générale. Ils restent interdépendants, mais, cessant concrètement e communiquer et de répondre aux attentes les uns des autres, leur interaction se vide. L’analyse stratégique a pour objet de débusquer les cas où, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont plus en interactio PAGF OF débusquer les cas où, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont plus en interaction.
Elle se différencie de l’analyse système au sens où, dans cette dernière, l’interdépendance est implicitement traitée en termes de nécessité et de besoins aboutissant toujours à une interaction. C’est en ce sens que son usage est dangereux car elle repose sur une hypothèse finalement optimiste. Elle dit que les acteurs doivent nécessairement se rencontrer, qu’ils finiront par le faire et par ajuster cette rencontre, Mais elle ne dit pas que cet ajustement peut être tel qu’il vide de sens la rencontre au point même de faire mourir l’organisation.
On ne répétera jamais assez que, lorsque des entreprises disparaissent en raison des contraintes qui pèsent sur elles. ces échéances mortelles ne sont pas des données incontournables : ce sont les membres de l’entreprise qui n’ont pas su s’organiser pour les contourner. Déposer son bilan en invoquant le marché est une tromperie partielle : les embres de l’entreprise n’ont pas pu s’organiser pour survivre. Cest leur organisation qui est coupable. non le marché. 3-.
L’acteur crée le système Toute organisation est composée d’acteurs structurant leurs relations dans un modèle aussi interactif qu’interdépendant, si elle La manière dont cet ensemble humain structure ses relations sera appelée système d’action concret, voire sous-système d- action concret. T s’agit donc de la manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l’organisation. Ils le font en fonction de leurs objecti
