Transformation Consultants Définir les orientations stratégiques à 4 ans, Les traduire en modèle économique, plan de financements et d’actions, Optimiser l’organisation interne Le cadre de la mission I s’agit d’une association agricole départementale qui propose des formations aux agriculteurs. Cassociation a sollicité un appui auprès du DLA (Dispositif Local d’Accompagnement). Il lui a été accordé l’intervention d’un consultant pendant 4 jours. La mission a été con Consultants, fin 2011. g , de Transformation L’association est pilotée par un Conseil d’Administratlon actif, ans l’anticipation, et dans un contexte d’entente avec les salariées. L’association a la préoccupation constante d’augmenter le nombre d’adhérents, d’autant plus que les ressources provenant du Conseil Général sont en réduction. Depuis quelques années, l’association a développé des partenariats, ce qui permet d’augmenter son rayonnement et de créer des liens nouveaux entre agriculteurs et instances associatives. Pour autant, il est attendu une réflexion stratégique pour les 4 ans qui viennent, et l’expression renouvelée du projet associatif. ??vidence les potentiels de l’association, et leur articulation avec la formation. Les potentiels de développement répondent aux 3 critères suivants : Ily a un besoins des adhérents, ly a une convergence avec les compétences et les goûts de l’ animatrice ly a correspondance des propositions avec les raisons d’être de l’association et son projet global. Nous partons de l’hypothèse que le respect de ces 3 critères produira De la fidélisation des adhérents, Une capacité collective et individuelle à approfondir des thèmes nouveaux,
Une ouverture à de nouveaux publics, et la mise en place de partenariats avec dautres structures. Enfin, nous cherchons à voir comment chaque formation s’articule sur : du développement, de l’accompagnement de personnes, du conseil, ou de l’audit, ou de la mse en conformité administrative. Nous identifions 7 potentiels de développement, en détaillant les perspectives que 2 autonomie des salariées et la maitrise des temps de travaux, une connaissance très poussée des critères de gestion pour s’assurer de la viabilité de l’association.
L’organisation interne Elle consiste à faire exister des temps de gestion stratégique au sein de l’équipe salariée. La visualisation des actions nouvelles à mener dans l’année qui vient, permet de définir les priorités. L’analyse fine des temps de travaux conduit à libérer des jours pour les affecter aux actions nouvelles. e fléchage précis des temps de travaux permet de faciliter les rendus-compte de missions aux financeurs. La mise en évidence de la nécessité de recruter. Les administrateurs relient ce recrutement au besoin de créer un oste pérenne.
Si l’on regarde l’historique de l’association, le nombre d’Équivalent Temps Plein a augmenté très progressivement, par 0,3 ou 0,4 ETP maximum. Aujourd’hui, créer un poste signifiera passer de 2,4 à 3,4 ETP, ce qui s’avère très important, et nécessitera une réflexion avec un prévisionnel sur 2 ou 3 ans. L’annonce d’un congé maternité nous conduit ? lister toutes les ressources qui donneront de la souplesse dans le recrutement, tout en intensifiant l’activité pour perenniser ce 4ème emploi. Conforter le passage à l’ac 3 LA
