Stratégie d’Entreprise : Analyse ndustrielle Michael PORTER Matrice de MC KINSEY Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 2 OF p g Michael Porter repre la philosophie du mo pporte la rigueur de la méthodologie d’analyse scientifique de Descartes son modèle procède donc, pour un Business donné, D’un Diagnostic Externe ( Opportunités / Menaces ) et d’un Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses ) ce DIAGNOSTIC EXTERNE Cherchant à repérer les opportunités et les menaces dans l’Environnement externe, Sera mené selon les trois axes qualifiant cet Environnement selon
Porter : La Filière, les « Autres Menaces Externes le Secteur Selon Porter, le cœur de l’Analyse Stratégique est « Analyse Sectorielle, Mais ce Secteur ne vit pas coupé du monde, il baigne dans un certain Contexte défini par les deux autres axes A travers le repérage des Opportunités et des Menaces dans le Dejean 3 Rechercher les « Opportunités / Menaces » dans l’Environnement Commence par l’identification de l’Environnement M.
Porter ( économiste industriel de formation pose que toute Entreprise se situe à l’intersection d’une Filière ( enchaînement des rapports « Clients / Fournisseurs ? de la création d’un produit jusqu’à sa destruction et d’un Secteur ( ensemble des compétiteurs en concurrence à un même stade d’élaboration d’un produit ) Ceci permet à M.
Porter de qualifier [‘Environnement d’une Entreprise selon trois axes : La Filière, le Secteur et les « Autres Menaces Externes » Avant d’entrer dans le cœur du sujet, à savoir l’Analyse Sectorielle Porter estime nécessaire de rechercher les « Opportunités / Menaces » dans le Contexte dans lequel baigne ce secteur Et ce Contexte est défini par les deux autres axes On recherchera donc les « Opportunités / Menaces » au titre du Contexte Selon . ) Diagnostic de la Filière Au titre des Clients Au titre des Fournisseurs 2 ) Autres Menaces Externes » Entrants Potentiels Produits de Substitution Etat 20F 13 SUBSTITUTION ETAT ENVIRONNEMENT POLITICO LEGA ENVI RONN EM ENT SCIENTIFICO TECHNIQUE 5 e CONTEXTE CONCURRENTIEL selon porter – Il Au titre de la recherche des « Opportunités / Menaces » au niveau du Contexte, Il faudra être particulièrement vigilant sur les points suivants LES RAPPORTS DE FORCE DANS LA FILIERE es principaux facteurs influençant les rapports marchands sont : – La menace de concentration dans la Filière La menace d’intégration verticale Le phénomène de « Qualité Liée » Le niveau des « Coûts de Transfert » LES PRODUITS DE SUBSTITUTION Un Produit de Substitution est un produit « différent, mais qui répond au même Besoin Y, les menaces peuvent venir : – De l’axe Technologique sous l’intervention directe du progrès technique – De l’axe sociologique sous l’intervention des phénomènes de mode G Deiean 30F 13 un Secteur FAIBLES BARRI ERES L’ENTREE FORTES BARRIERES A LA SORTIE RENDEMENTS FAIBLES ET STABLES NOMBREUX CONCURRENTS RENDEMENTS FAIBLES ET RISQUES SURCAPACITE INSTALLEE RENDEMENTS ELEVES ET STABLES
SITUATION D’OLIGOPOLE RENDEMENTS ELEVES ET RISQUES LUTTE CONCURRENTIELLE INTENSE 7 ce CONTEXTE CONCURRE 13 rter – IV Les Principales différents Segments Stratégiques ou DAS, après Segmentation Stratégique Dans les deux cas de figure, on aura recours à un certain nombre de Modèles d’appauvrissement de la réalité permettant la compréhension, même partielle, de la complexité Il s’agira dans tous les cas de comprendre les « règles du jeu » en vigueur dans la compétition considérée Pour comprendre ces « Contraintes Générales de Fonctionnement ou « Structure et Dynamique Concurrentielle », Plusieurs outils d’analyse permettent d’éclairer le Secteur sous des angles différents Les principaux outils seront 1 ) La Maturité du Secteur 2 ) La Maturité de la Technologie 3 ) Les systèmes concurrentiels ( BCG 2 ) 4 ) L’Analyse de la Rivalité Intrasectorielle 9 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE- I LE DEGRE DE MATURITE DU SECTEUR Mesurer le degré de Maturité du Secteur, outre la mesure du risque sectoriel, permet d’évaluer les principaux « Facteurs Clés du Succès » FCS Marketing Puissance Financière 3 DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE 11 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE- III LES SYSTEMES
CONCURRENTIELS ( BCG 2 ) Les Systèmes Concurrentiels du BCG proposent un certain nombre de Stratégies, selon la nature du Secteur : Dans un Système en Impasse, le modèle propose de sortir de cette compétition Dans un Système Fragmenté, Il propose de fausser les règles de la Fragmentation pour passer dans la partie droite de la matrice Dans un Système Spécialisé, Il propose de mettre en oeuvre une Stratégie de Différenciation Dans un Système de Volume, Il propose de mettre en oeuvre une Stratégie Coût / Volume es Systèmes Concurrentiels du BCG 2 confirment et valident les Stratégies Génériques de Porter ( voir Stratégies Business ) Multiples SOURCES de DIFFERENCIATION Limitées Système en 6 3 de la rivalité entre les concurrents Ces différents éléments traduisent les enjeux stratégiques Pour chacun des acteurs présents De se maintenir et de se développer ou non sur un Secteur donné L’Etude Sectorielle globale étudie le collectif des concurrents pris comme un Tout agrégé Mais lorsque l’on se rapproche du terrain, par zoom avant, On s’aperçoit que ce Secteur n’est pas homogène, mais composé de « zones d’homogénéité partielle »
Ces zones représentent des « sous-ensembles homogènes de compétition b, Les « Groupes Stratégiques » un Groupe Stratégique est « Un ensemble de concurrents mettant globalement en oeuvre les mêmes Stratégies, auprès des mêmes Segments de Clientèle » La mise en évidence de la « Distance Stratégique Inter Groupes » permet de hiérarchiser la concurrence entre les acteurs, et la capacité pour chacun d’eux, d’émigrer vers un autre groupe Les « mouvements stratégiques possibles » sont au nombre de trois : Renforcer sa position sur le groupe d’appartenance Emigrer vers un autre groupe Créer un nouveau groupe non encore existant en mettant en oeuvre une Stratégie de Rupture Le choix d’un mouvement stratégique permet de « choisir ses ennemis » Ces Groupes Stratégiques apports maieurs de M 15 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE- VI LES GROUPES STRATEGIQUES – Il Identification des « Groupes Stratégiques » Par regroupement des Concurrents mettant en oeuvre les mêmes Stratégies dentification des Stratégies mises en oeuvre sur chaque Groupe Avantage Concurrentiel recherché, maîtrise technologique, degré d’intégration, . dentification de la « Distance Stratégique »
Par mesure de la proximité des Stratégies, et des « combinaisons de FCS » sur lesquelles les acteurs luttent HIERARCHISATION de la CONCURRENCE IDENTIFICATION des « MOUVEMENTS STRATEGIQUES » POSSIBLES Renforcer sa position sur le Groupe ou l’on est présent Emigrer vers un autre Groupe Créer un Groupe non encore existant, en mettant en oeuvre une « Stratégie de Rupture » CHOIX de ses ENNEMIS 16 B3 niveau d’attractivité des unités de compétition » On évaluera les ATTRAITS de chacun des Business On pourra ainsi élaborer une hiérarchie d’intérêt, un palmarès des ifférentes compétitions Ce palmarès sera un élément déterminant de la définition du niveau d’engagement de l’Entreprise Et permettra de clarifier les premiers choix Stratégiques 17 SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE ANALYSE de l’UNIVERS CONCURRENTIEL CONTEXTE Concurrentiel Maturité du Secteur Maturité de la Technologie Systèmes Concurrentiels CARTE ST.
Rivalité Intra Sectorielle Même force de vente que les DAS 2, 3, 4 et 5 Note Pondérée Totale Moyenne Pondérée Totale Attraits du DAS 19 54 Moyens Commentaires Malgré un gros potentiel de développement interne et xterne, les pressions sur les prix et les marges limitent l’intérêt global du DAS La Synthèse du Diagnostic Interne La problématique Stratégique de l’Entreprise face à un « Business » se pose en terme de compétition Dans une épreuve combinée à X « Facteurs Clés du Succès », Assimilable à un Décathlon, lui-même pouvant être défini comme une épreuve combinée à 10 « FCS » Une Entreprise, comme un décathlonien, n’a pas vocation à être la meilleure dans tous les FCS Mais il leur faudra quand même dans un cas comme dans l’autre, évaluer leur Force et/ou F acun des critères 0 3
