MET2100 — Matière à retenir pour l’examen, automne 2013 CHAPITRE 1 – L’état des lieux et les fondements du management Introduction Le management est une série d’activités intégrés et interdépendantes destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de ressources (financières, humaines, matériels, etc. ) puisse générer une production de biens ou de services économiquement et socialement utiles. C’est à la fois un concept, un métier, une discipline et une idéologie.
Section I – L’état des lieux : le management à l’ère du capitalisme financier 1 . 1 — Le système managérial dans le système économique ? ‘intérieur du systèm Le succès socioécon managérial au systè FIGURE 1. 1 – Imbri 1910 1920-1930 1945 1960 1980 1990-2000 Système Sociopolitique org uation du système tème sociopolitique. Progrès technique (productivité) Progrès technique (innovation) Développement durable (pérennité) financiers, meilleure que celle des investissements industriels. 1. 3. – Le rapport entre le capitalisme financier et le capitalisme cognitif La connalssance obtient de la valeur dès qu’il est possible de la capter et se l’approprier. Le droit de propriété intellectuelle et les brevets sont les moyens de marchandisation la connaissance t les leviers de l’économie financière (lien direct entre économie financière et cognitive). 1. 3. 3 – La gouvernance financière et le management : les contradictions fondamentales Depuis les années 1980, La gouvernance managériale a laissé place à la gouvernance financière.
Il y a trois grandes contradictions entre le capitalisme financier et le capitalisme industriel : Section Il – Les écoles classiques de la pensée administrative 1. 4— Le courant de pensée formel ou rationnel Le courant de pensée formel est un projet de rationalisation de l’entreprise en quête de productivité dans un système économique libéral. En 1776, Adam Smith parle de l’autorégulation du marché et de la division du travail. Encadré 1. 5 – La pensée libérale classique : liberté pour accroitre l’efficacité et favoriser l’intérêt public (libre concurrence, justice sociale par auto régularisation. . 4. 2 – L’origine du principe de la division du travail : la quête de productivité Smith théorise la division e tian du travail en l’enrichissement mutuel de l’employeur et de l’employé. Elle est basée sur 4 principes : 1 . Division horizontale du travail selon une microanalyse des taches 2. Division verticale : la direction analyse et planifie et les ouvriers xécutent 3. Adéquation entre les capacités des ouvriers et les exigences des tâches (formation) 4. L’employé est un agent économique.
Salaires proportionnel au rendement. Les limites de IOST sont : Perception des travailleurs comme automates Aliénation et désintéressement des travailleurs Absence de prise en compte des besoins sociaux Encadré 1. 6 Les principes de l’OST et la double division du travail. 1 . 4. 4 – Fayol et Padministration classique Fayol propose 14 principes généraux d’organisation. Il recense l’ensemble des fonctions d’une entreprise . Opérations techniques Opérations commerciales Opérations financières
Opérations de sécurité Opérations de comptabilité Il est le père de la fonction administrative et propose le POCCC, deviendra plus tard le PODDC: qu P- Prévoir O Organiser C – Commander C – Coordonner C – Contrôler FONCTIONS DU PROCESSUS JADMINISTRATION (PODDC) Ressources Décision/Direction traditionnelle Domination rationnelle-légale (bureaucratique) Qualités personnelles Foi des subordonnés au dirigeant Administration souple Basee sur traditions et coutume Transmis par héritage Déléguée aux favoris Indépendance et autonomie dans une sphère d’influence restreinte Engagement exclusif vers le chef
Basée sur des lois, des règles et des procédures Chef nommé légalement Pouvoir délimité par des règles Administration par bureaucratie Autorité concentrée au sommet Démarcation de l’engagement envers l’organisation 1. 4. 5. 2 — Une critique de Porganisation bureaucratique Engagement total dans la rationalité au détriment des employés. Trop formelle et impersonnelle. Elle apparait comme isolée des influences soclales et humaines. Elle pousse l’employé à s’en tenir aux tâches et à résister au changement. Elle risque de conduire dans un cercle vicieux bureaucratique.
Encadrés 1. 9 — Le cercle vicieux bureaucratique caractéristiques rendent l’organisation bureaucratique dysfonctionnelle : Les règles impersonnelles privent l’employé d’initiatives – La centralisation de décisions crée un gouffre entre la prise de décision et l’exécution – L’isolement des catégories hiérarchiques génère l’individualisme de celles-ci – Le développement de relations de pouvoir, les subalternes sont dépendants PAGF rationalisation abusive engendre des automates Généralisation abusive Domination de l’autorité.
Contrôle et communications à sens unique. Impersonnelle Priorise les objectifs économique de l’entreprise sans considérer es influences sociales TABLEAU 1. – Une présentation sommaire de l’organisation bureaucratique Principales contributions Gestion fondée sur la rationalité, l’impersonnalisation et la regularité des comportements Subordination à l’autorité Recrutement en fonction de l’expertise et non basée sur les relations Emphase sur les postes plutôt que sur les employés Tâches définies précisément et élimination des actes subjectifs Structure hiérarchisée Points faibles Inflexibilité des règles et des normes Fonction en contexte de stabilité Processus décisionnel ralenti Structure organisationnelle rigide
Gestion autoritaire et pouvoir concentré au sommet Incompatible avec la créativité et l’innovation 1. 5 — Le courant de pensée behavioriste Né en réaction au courant rationnel. 1. 5. 1 – Le mouvement des relations humaines Vise à humaniser la condition ouvrière. Le behaviorisme étudie les groupes de travail et la personne au travail comme être affectif. 1. 5. 1 . 1 — Les expériences d’Hawthorne Suite aux expériences, Mayo arrive aux conclusions suivantes : La satisfaction des person e travail en groupe exerce L’organisation formelle (styles technocratiques ou analytiques) rend difficile la collaboration. La fonction première de l’entreprise est de satisfaire les besoins sociaux des membres. 5. L’humain est un animal social qui recherche la sécurité par l’intégration dans un groupe et la quête d’un objectif commun Le défi du gestionnaire est d’harmoniser l’organisation formelle du travail avec l’organisation informelle en utilisant un style de direction plus associatif. 1. 5. 1. 3 – Une critique des relations humaines Le mouvement des relations humaines résulte de la reconnalssance que les styles de commandements assoclatifs sont plus efficaces que les styles autoritaires.
Il ne remet pas en ause la vision hiérarchique taylorienne et formelle. TABLEAU 1. 8 — Une présentation sommaire du mouvement des relations humaines Influence des processus sociaux sur la productivité et l’efficacité Harmonisation des organisations formelle et informelle Reconnaissance d’une réalité informelle dans les organisations Évolution vers une gestion assoclative ou démocratique Minimisation des décisions économiques, techniques et structurelles Exagération du rôle des rapports sociaux et affectifs Direction présentée comme autorité bienveillante Vision du syndicalisme comme phénomène passager
Vision simpliste des relations de pouvoir et des conflits 1. 5. 2 – Le modèle participatif (grandes lignes seulement) Ce modèle s’interroge sur les sources de motivation individuelle. Il examine la dynamique du groupe comme élément central de l’organisation et concilie les besoins individuels, notamment le besoin supérieur d’actualisation de soi, et les besoins oreanisationnels.
Facteurs d’hygiène (extrinsèques), ils réduisent l’insatisfaction : Condition générale de travail Politiques et pratiques administratives Supervislon Relations en collègues Salaire Facteurs de motivation (intrinsèque), ils accroissent la satisfaction t la motivation Travail en soi Succès : réalisation des aptitudes personnelles Considération : appréciation des capacités Responsabilité Avancement Lewin, Likert et Bales ont apporté les majeures contributions.
TABLEAU 1 . 13 – Une présentation sommaire du modèle de la participation Un style de gestion démocratique participatif favorise la participation et accroit l’efficacité et la créativité Vision conforme à l’idéal démocratique et au besoin d’accomplissement des membres Motivations des membres par la responsabilisation Accroissement de l’implication des membres Structure de l’organisation par chevauchement de groupes
Ne s’applique pas toujours rapidement Aliénation possible des membres dont les idées sont rejetées Nécessite beaucoup de temps et d’énergie; frustrations possibles Application difficile lorsque les ressources financières sont restreintes 1. 5. 3 – Résumé : le courant de pensée behavioriste Remet en cause la répartition du pouvoir Propose un style de gestion ui laisse place au groupe et ? l’actualisation de soi interdépendants qui n’est pas réductible à la somme de ses parties.
Réfléchir de façon systémique, c’est utiliser une logique de causalité circulaire pour comprendre les interactions entre les ?léments dune réalité. 1 . 7 — Les principales composantes d’un système L’approche systémique consiste à penser l’entreprise comme un système capable de s’autoréguler par l’entremise de son système managérial. Figure 1. – Un système représentant une entreprise à vocation industrielle et commerciale Environnement externe Environnement économique, concurrentiel et réglementaire de l’industrie d’appartenance Environnement technologique Environnement politique, juridique, social et culturel Cadre particulier de Pentreprise Intrants Processus de transformation (sous-systèmes) Extrants
