Management interculturel Enseignants: Bertrand Agostini Valery Krylov Groupe: Master Grande École ICN Intercultural Management, valery. krylov@univ-lo Demande croissante de comprendre et gé • les valeurs diverses • les perceptions Sni* to View • les vislons différentes • les comportements des: • entreprises • personnels • clients Intercultural Management, bertrand. agostini@icn-groupe. fr, valery. kry ov@univ-lorraine. r L’expertise en management interculturel l’activité humaine – faire / être – accomplissement / statut • Nature de la réalité et de la vérité ?? Nature humaine bien / mal • Nature des relations humaines – orientation sociale / orientation tâche particularisme / universalisme – hierarchie – individualisme / collectivisme Hypothèses de rattachement • Espace personel / physique • Langue – fort / faible contexte / émotion • Temps – monochronique / polychronique – passé / présent futur Source: Schneider Barsoux, Intercultural 2002 Management, bertrand. gostini@icn-groupe. fr, valery. krylov@univ-lorraine. fr Geert Hofstede Théorie des dimensions culturelles Comment mesurer les valeurs?
Individualisme / collectivis La machine bien huilée Germanique • prise de décision décentralisée • Responsabilités restreintes : spécialiste, compétence technique, limitée à l’expertise • Equipe de management exécutif • Industrie et entreprise • Connaissance organisée par fonction • Compartimentalisé: rôle important des experts • Solutions structurelles: coordination à travers routines et règles • Contrôle et efficacité constants Source: Schneider & Barsoux Bureaucracie traditionnelle: ‘Pyramide’ Latin • prise de déclsion centralisée • Coordination par la direction, moins de élégation • Compartimentalisé, hautement spécialisé • Rôle important du personnel • Compétence analytique • Relations informelles • Elitiste (pouvoir et autorité) • Contrôle des intrants valety. krylov@univ-lorraine. fr Culture et organisation … lus de profils « loyauté, hiérarchie et ordre implicite » Sociétés collectivistes avec Forte distance hiérarchique et fort contrôle de Fincertitude La plupart de l’Amérique latine (spécialement Brésil), Grèce, Portugal, Russie et Thaïlande Source: www. itim. org Système solaire « hiérarchie et bureaucratie impersonnelle » Similaire à la structure pyramidale mais Avec un plus grand individualisme Belgique, France, Italie du Nord, Espagne, et Suisse francophone valety. kry ov@univ-lorraine. fr Pour les entreprises, chaque pays à son propre modèle implicite d’organisation . Exemples: 3 Transférabilité des meilleures pratiques? Etes-vous d’accord? ?? Quand les rôles respectifs des membres d’un sewice deviennent complexes, des descriptions de poste détaillées sont utiles pour clarifier les choses • La plupart des managers semblent être plus motivés par le pouvoir que par Vatteinte des objectifs ?? Il important pour un manager d’avoir des réponses précises à la plupart des questions que ses subordonnés pourraient soulever à propos de leur travail Management Interculturel Contenu du module 1) Processus d’internationalisation d’une entreprise 1) Modèles implicites d’une organization 2) Culture d’entreprise 3) Étapes de l’internationalisation 2) Travailler efficacement dans des équipes multiculturelles 3) Missions internationales Edgar Schein (1928 • A présidé l’Organization Studies Group de la MIT Sloan School • Consultant et formateur tibank, PAGF s 3 interactions e la vie quotidienne • Un groupe apprend à gérer son environnement externe et interne et développe des hypothèses qui ensuite sont transmises aux nouveaux membres • Les individus inconsciemment s’accrochent ? certaines hypothèses afin de ratifier leur appartenance au groupe • Ces hypothèses en viennent à être partagées et tenues pour acquises Source: Schein, 2004 La formation du groupe à travers des évènements fondateurs et de référence Tous les groupes commencent avec un évènement fondateur: 1) Un incident environnemental 2) Une décision par un « initiateur » de rassembler es personnes 3) Un évènement annoncé ou une expérience commune source: schen, 2004 Le groupe est une combinaison unique de personnalités inconnues initialement • Quand le groupe se réun PAGF 6 3 Ière fois, bertrand. agostini@icn-groupe. fr, valery. krylov@univ-lorraine. fr L’évènement de référence suivant : la première chose dite Dans une situation interpersonnelle, on doit communiquer Les participants s’adaptent à leur manières : attendent, forment des alliances, s’affirment Le groupe participe à une réaction émotionnelle partagée : tous les membres ont témoigné le ême comportement d’un membre et ont observé les réactions ensemble Les membres feront référence à cet évènement Ce partage initial définit l’affiliation émotionnelle au groupe et les frontières du groupe valew. krylov@univ-lorraine. r Les intentions individuellement motivées ont des conséquences sur le groupe • Pour que le groupe comprenne la situation, quelqu’un doit l’articuler • Ces déclarations donnent du sens à la situation • Elles sont des composantes cruciales de gouvernance ou de création de culture Les expériences fondamentales artagées urviennent dans les pre de la vie PAGF 7 3 apprécions tous les uns les autres » Le groupe en tant qu’objet idéalisé Focus émotionnel sur L’ harmonie La conformité La recherche de fintimité Les différences entre les membres ne sont pas valorisées 3. Le travail du groupe Travail « Nous pouvons œuvrer efficacement parce que nous nous connaissons et nous acceptons les uns les autres » Mission et tâches du groupe La réussite Le travail d’équipe Maintenir le groupe en état de fonctionnement Les différences entre les membres sont valorisées. 4. La maturité du groupe Maturité « Nous savons qui nous sommes, ce que nous voulons, et comment l’obtenir.
Nous réussissons, donc nous devons avoir raison » La survie et le confort du grou e PAGF 3 Le tissu culturel d’une organisation Mythes Rites et routines Symboles Paradigme Systèmes de contrôle Structures de pouvoir organisationnelles Johnson, Scholes, Whittington, Intercultural 2008 Les organisations développent: – leurs propres héros et symboles – leurs propres vocabulaires – leurs propres histoires des événements – leurs rites et mythes La culture d’entreprise conditionne l’image e l’entreprise à l’exterieur Besoin de nouveaux profils – Optimisation de la chaine logistique professionnels et culturels C] Redéploiement géographique des unités de commercialisation, de production, de Développement de nouvelles pratiques de management Spécificités de la demande: quantitatives (niveau de vie… ) et / ou qualitatives (attentes, culture… ) – Restrictions (économique, réglementaires… d’accès au marché – Retard de maturité du marché, des Infrastructures… – Opposition aux délocalisations des fabrications et des achats LOCALISATION ET DEvalery. krylov@univ-lorraine. fr GEO-CENTRAGE Intercultural FORCES Management,DE bertrand. agostini@icn-groupe. fr, Etapes de l’internationalisation une entreprise débute son internationalisation avec: 1) l’étape import-export, puis progresser vers 2) l’étape multinationale, et quelquefois atteindre 3) l’étape transnationale A mesure qu’une entreprise se développe ? l’international, sa communication doit changer: Les entreprises internationales doivent s’adapter aux pratiques de communlcation d’autres entreprises dans le monde IN
