XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Les Amazon Web Services ou la naissance d’un écosystème d’affaires Isckia Thierry INT Management 9 Rue Charles Fourier, 91011 Evry Cedex — France Tel : 33 (0)1. 60. 76. 43. 43 ; Fax : 33 (0)1. 60. 76. 43. 83 Résumé Amazon. com a désormais deux visages : celui du E-Retailer que nous connaissons to moins connu, d’Appl d’Amazon est récent Sni* to View marque une nouvelle cours de laquelle elle P).
L’activité d’ASP nt de l’entreprise au un véritable écosystème d’attaires compos de très nombreux partenaires. L’objectif de cet article est d’analyser, à partir d’une étude de cas de la société (Isckia & Petit, 2005 ; Isckia, 2006), le développement de cet écosystème, en soulignant la contribution des Amazon Web Services (AWS) dans l’expansion de ce réseau de valeur.
La 1ère partie de cet article sera [‘occasion de présenter le concept d’écosystème d’affaires (Moore, 1993 ; Moore, 2006 ; lansiti & Levien, 2004, lansiti & Richards, 2006) et ses implications stratégiques Dans la 2ème partie, nous présenterons succinctement la technologie des web services et nous mettrons en exergue leur rôle ans le développement de la plateforme et de l’écosystème Amazon. com, la société créée par Jeff Bezos en 1994 est désormais un poids lourd de l’Internet.
Conçue initialement comme une cyber-librairie, l’entreprise s’est progressivement transformée en un véritable réseau de sites marchands grâce à son programme daffiliation : l’Amazon Associates Program. Aujourd’hui, plus d’un million de sites partenaires vendent leurs produits via Amazon. A travers cette démarche, il s’agissait principalement d’augmenter les ventes et la variété de produits disponibles mais également d’accroitre la value roposition pour les clients d’Amazon.
En 2002, le lancement des Amazon Web Services (AWS) va marquer une nouvelle étape dans l’histoire de l’entreprise et une évolution significative de son business model. En effet, en plus de son activité de retailer Amazon va se transformer en véritable ASPI (Application Service Provider) puisque la société va décider de faire bénéficier à ses partenaires de son expertise dans le développement de logiciels dédiés au commerce électronique. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises et plus de 1 80 000 développeurs indépendants tilisent ces web services pour interagir directement avec la plateforme d’Amazon et ses bases de données.
Ces sites tiers sont responsables d’environ 30% des ventes réalisées par Amazon. Depuis la fin de l’année 2005, Amazon a également décidé d’exploiter son infrastructure informatique et de proposer aux entreprlses, qu’elles soient partenaires ou non, des espaces de stockage (Amazon S3) et de la puissance de calcul (Amazon EC2). Comme nous allons le montrer, ces différentes initiatives, qui s’inscrivent dans une logique d’ouverture de la plateforme et de création de valeur, ont per PAGF 5 e valeur, ont permis ? Amazon de constituer un véritable écosystème d’affaires qui profite à tous ses partenaires.
L’objectif de cet article est d’analyser à partir d’une étude de cas de la société (Isckia & Petit, 2005 ; Isckia, 2006), le développement de cet écosystème, en soulignant le rôle de la plateforme d’Amazon et la contribution des AWS dans l’expansion de ce réseau de valeur. La 1ère partie de cet article sera Poccasion de présenter le concept décosystème d’affaires et ses implications stratégiques. Dans la 2ème partie, nous présenterons succinctement la technologie des web eraices et mettrons en exergue leur rôle dans le développement de l’écosystème d’Amazon.
Entreprise qui fournit des services informatiques à ses clients au travers d’un réseau comme Internet. Montréal, 6-9 Juin 2007 2 1 . L’ECOSYSTEME D’AFFAIRES, UNE NOUVELLE GRILLE DE LECTURE DE LA DYNAM CONCURRENTIELLE C’est à James Moore (1993, 1996, 1998) que l’on doit le concept d’écosystème d’affaires. Ce concept permet d’appréhender différemment la dynamique concurrentielle et le processus d’innovation : « ln a business ecos stem, companies co-evolve capabilities around a new différentes ou connexes, en situation ‘interdépendance forte.
Aujourd’hui, les écosystèmes qui se sont constitués autours du iPod d’Apple, des consoles de jeux portables de Nintendo, de Linux, de la plateforme de CRM de Salesforce2 ou encore de Google sont d’excellents exemples qul illustrent la richesse, la complexité et le dynamisme de ces structures. Ces communautés d’affaires sont généralement structurées autour d’un leader3 (Google, Wal-Mart, TSCM, Intel, Microsoft, ) qui s’emploie ? faire partager sa conception commerciale ou son standard technologlque (Gueguen et al, 2004 , Torrès & Gueguen, 2003).
Moore (2006) souligne également cet spect et l’importance pour le leader de développer une vision à laquelle les membres de l’écosystème pourront adhérer : « Marketing and visionary ideas are What attract contributors, including customers, ta a new business ecosystem. » Dans ce contexte, les efforts du leader visent à aligner la vision des autres membres de la communauté et notamment à s’assurer que leurs investissements en R&D permettront de développer des synergies bénéfiques pour les clients.
Pour Moore (2006) : « Mastering these challenges, ofwhat might be called « distributed creativity, » is the aim of the ecosystem organizational form. Cette vision partagée est en fait un moyen de structurer les efforts d’innovation des acteurs au sein de l’écosystème et d’assurer un niveau de cohérence suffisant. Les relations entre les entreprises d’un écosystème sont complexes et se traduisent par un mélange de coopération et de com étition, illustrant ainsi des situations de « coopétition les frontières d’un écosystème www. salesforce. om Montréal, 6 9 Juin 2007 d’affaires sont instables et évoluent au gré des interactions entre les entreprises. Cependant, si les écosystèmes sont par nature dynamiques, ils n’en demeurent pas moins régulés par une, voire uelques entreprises leaders : les keystone organizations (lansiti Levien, 2004). Le keystone joue un rôle structurant dans son écosystème en termes de création et de partage de valeur. C’est le cas d’Amazon. com dans son écosystème. Le rôle et l’activité du leader sont valorisés par les membres de la communauté d’affaires qui agissent comme des complémenteurs4.
Pour Moore (2006) : « As companies have accelerated innovation in their own businesses, they have discovered that they cant change the world alone. For every advance there are complementary innovations that must be joined in order for customers to enefit. » Cexistence de produits, de modules, ou de services complémentaires (Nalebuff & Branderburger, 1996) est très importante pour enclencher les externalités de réseau qui contribuent à la diffusion d’un produit/service ou d’un standard (Katz & Shapiro, 1985, 1986) au sein d’un écosystème.
Dans de telles structures, st généralement assuré PAGF s 5 reflèteront alors le caractère multiforme des interactions, tantôt favorables tantôt défavorables à tels ou tels membres de l’écosystème. Aussi, si l’on considère que le but d’un écosystème est de créer de la valeur, alors le « aintien des individualités » (Koenig, 2004) signifie que les mécanismes de création et de captation de cette valeur vont jouer un rôle clé dans l’évolution de l’écosystème. Pour Koenig (2004) » dans la vie des affaires, le partenaire reste un Autre qui a ses intérêts propres « .
Ainsi, tout écosystème doit concilier en permanence « intérêt commun » et « intérêt individuel C’est donc principalement dans la relation à l’Autre ou aux Autres que va se jouer l’évolution de l’écosystème. Dans ce qui suit, nous allons présenter succinctement le cadre d’analyse développé par lansiti & Levien (2004). 1. 1. DIVERSITÉ FONCTIONNELLE ET PERFORMANCE DE L’ECOSYSTEME D’AFFAIRES L’analyse de lansiti & Levien (2004) repose sur le constat qu’aucune entreprise ne peut travailler seule, surtout lorsque l’on considère le processus d’innovation.
En effet, l’activité dune Dans un écosystème, le leader peut être soit un keystone soit un dominator. 4 ns plus ou moins dense entreprise repose sur un t- espèces sont irremplaçables et leur disparition entraîne une réorganisation du système : ce sont des espèces pivots. D’autres sont plus ou moins interchangeables, la dominance de l’une ou de l’autre étant liées aux circonstances et à l’histoire u système : ce sont des espèces redondantes – précieuses également pour le système, car si l’une d’elles vient à se raréfier, une autre est prête à proliférer pour la remplacer dans son rôle.
A l’image d’un écosystème biologique, les auteurs distinguent trois groupes fonctionnels possibles au sein d’un écosystème d’affaires (cf. Figure 1) : • Dominators : on distingue d’une part, le physical dommator, dont le rôle consiste à occuper toutes les niches de son écosystème via des stratégies d’intégration lui permettant de contrôler le maximum de nœuds dans son réseau et de s’assurer ainsi la ain mise sur la valeur cree. D’autre part, le value dominator ou hub landlord dont le rôle est d’extraire le maximum de valeur du réseau sans pour autant chercher à le contrôler.
Dans les deux cas, l’objectif visé est dextraire le maximum de valeur sans la redistribuer aux autres acteurs. Il en résulte généralement un appauvrissement de Pécosystème d’affaires. • Keystones : ce type d’acteur joue en revanche un rôle significatif tant dans la création que dans la redistribution de la valeur créée au sein du réseau. A l’inverse d’un dominator, il ne cherche pas à contrôler l’ensemble du réseau et des acteurs, mais à se ositionner sur quelques nœuds.
Les keystones ont très souvent recours à des stratégies de plateforme qui leur permettent de tirer partie des contributio acteurs du réseau en leur PAGF 7 5 l’accès à certaines ressources. Ils s’inscrivent généralement dans des logiques de type « win-win-win » par rapport aux autres acteurs et pour l’écosystème. • Niche players : ces acteurs nombreux et de petite taille suivent des logiques de spécialisation leur permettant de se différencier.
Ils sont responsables d’une grande partie de la valeur créée dans l’écosystème. Les ressources auxquelles ils ont accès via la lateforme mise à leur disposition par le keystone leur permettent d’élaborer de nouveaux prodults ou de nouvelles Avec le temps, ces complémenteurs peuvent se transformer en leader (keystone ou dominator). offres de sepu’ices. De fait, ils entretiennent des relations très étroites avec le keystone, en contribuant activement à l’évolution de sa plateforme et au dynamisme de l’écosystème.
Figure 1 C’est principalement la nature des relations entre ces catégories d’acteurs et leurs évolutions dans le temps qui va conditionner la valeur produite dans l’écosystème et sa santé. Trois types ‘indicateurs de performa t d’évaluer l’état de santé PAGF 8 5 distributors ». • Productivity : c’est certainement run des indicateurs le plus important. La productivité d’un écosystème peut être appréciée au regard de sa capacité ? transformer des inputs (technologies, matières premières) en outputs susceptibles de contribuer à la réduction des coûts, comme à la création de nouveaux produits/sen,’ices.
Certains indicateurs financiers et macro-économiques permettent d’évaluer la productivité d’un écosystème (ROIC, M FP5,… ). • Niche creation : la creation de niches traduit la diversité de ‘écosystème et sa capacité d’innovation. Les niche players sont les principaux acteurs du processus d’innovation « Because many niche players locate at the « fringes » ofthe ecosystem, where new innovations 6 are actively being pursued and where new products and services are being developed and news markers explored, they are critical drivers of innovation. La capacité d’un écosystème ? créer des niches se traduit par l’existence de nombreuses firmes susceptibles d’exploiter le potentiel de nouvelles technologies via la création de nouveaux produits ou services i. e. l’innovation. Le cadre d’analyse de lans PAGF ç 5 04), et celui de Moore différente de celles observées dans un réseau d’entreprises. En effet, les réseaux d’entreprises sont généralement des structures obtenues par externalisation massive et composées de firmes autonomes liées par des successions de transactions plus ou moins récurrentes (Fréry, 1997).
A l’inverse, l’écosystème d’affaires ne renvoie pas directement à une logique de transaction – de coût de transaction – et donc de propriété, mais à une logique d’accès et d’usage (Rifkin, 2000). Dans ce contexte, les plateformes correspondent à des rchltectures ouvertes qui permettent aux membres d’un écosystème d’accéder à des ressources et de les utiliser pour élaborer de nouveaux sewices susceptibles d’interagir avec ceux déjà disponibles sur cette même plateforme.
Si pour Williamson (1975), la transaction i. e. le transfert de droit de propriété constitue punité de base de l’analyse économique ; dans un écosystème, la transaction n’est pas associée au transfert d’un droit de propriété portant sur un bien matériel, mais sur l’accès ? un seNice immatériel. Il s’agit là d’une différence qui nous semble importante par rapport au oncept de réseau d’entreprises ou d’entreprise transactionnelle.
Comme le souligne Rifkin (2000) : « Ce qui est passé relativement inaperçu dans tous les débats sur le passage à une économie de services, c’est la transformation radicale du statut de la propriété qu’il entraîne. Encore une fois, la notion de service cadre mal avec un régime de propriété. Les services sont immatériels et intangibles. Ils sont exécutés plutôt que produits. » Cette approche permet aujourd’hui à certaines entreprises d’explorer de nouvelles options stratégiques et d vre des business models
