Au commencement v d’huile, Charles Duto de s’associer. Signe 1870 la ferme d’une Saint-Omer (Pas-de- cas dutour Premium By siham4chnimae 25, 2015 16 pages Brevet de Technicien supérieur Commerce international 2ème annee Management des entreprises — Cas DUTOUR – Les déterminants de la structure —Une conserverie devenue un industriel du légume L’entreprise Dutour était à l’origine une petite conserverie qui est devenue un groupe agroalimentaire multitechnologie dans la conserve, le surgelé et le frais spécialisé, avec un produit unique, le légume.
Phase 1 : La révolution par le produit Swape nextp g 6 urs et fabricants ils rachètent en a transforme en 1872 et y installe une malterie (usine pour la préparation du malt provenant de l’orge). Faute d’accord entre les descendants, en 1901, les usines sont réparties entre les deux branches de la famille, Wat et Dutour. A Bergues, Louis Dutour assisté de ses fils transforme la distillerie de grains en distillerie de betteraves, tout en développant la culture du blé et de l’avoine sur des terres malheureusement au rendement médiocre.
Un troisième métier s’impose donc pour rentabiliser l’exploitation agricole. Le pas est franchi en 1926. Des pois sont plantés sur seize hectares – 110 000 aujourd’hui, tous légumes confondus -r et mis en boite. Les Dutour fêtent leur première campagne : six cents quintaux dans 90 000 boîtes en trois semaines (aujourd’hui, la moyenne horaire). Avec 230 fabrique, durant trente à quarante jours par an, 120 000 boîtes, soit 120 tonnes par an (l’équivalent de la production quotidienne actuelle de cette usine). ? comparer avec le milliard d’unités vendu aujourd’hu- Il revient à la troisième génération d’être à l’origine de la première révolution marketing de la société : en juillet 1947, elle s’affranchit u réseau commercial d’une société qu’elle rachète, utilisé depuis 1936, et surtout, elle crée la marque Dutour. Les capacités de production augmentent de par an. La quatrième génération, Jules, Paul et André, aux commandes à partir des années cinquante est celle de la production de masse.
L’accélération est donnée par Pierre Mendès-France, président du Conseil en 1954, qui décide de fermer les distilleries d’alcool de betteraves. Dutour décide donc de se spécialiser sur un seul métier : la conserve de légumes. La société élargit l’offre de légumes aux haricots verts, haricots lancs, flageolets et carottes. Les activités de l’entreprise sont centralisées autour de Louis Dutour. L’un des fils dirige la production alors que l’autre s’occupe de la comptabilité/finance.
D’autres directeurs sont en charge des autres fonctions (notamment commerciale). Louis Dutour, au style paternaliste, est en contact avec toutes les opérations et les responsabilités sont définies clairement. Phase 2 : L’arrivée du surgelé et du frais élaboré Porté par l’élévation continue du niveau de vie, la consommation croissante de produits de plus en plus élaborés, la féminisation u travail, et la création des grandes surfaces (hypermarché Carrefour en 1963, Auchan en 1967), le chiffre d’affaires est multiplié par quinze de 1961 à 1975.
A consommation de masse, agriculture également de masse : en 1963, une nouvelle IE de 1961 à 1975. A consommation de masse, agriculture également de masse : en 1963, une nouvelle usine de conserverie, sous la direction de la cinquième génération, Armand, Marc et Denis Dutour, ouvre à Lens. Elle est aujourdhui la plus grande conserverie de légumes europeenne. Bergues accueille le premier stérilisateur en continu en France et es premières équeuteuses de haricots verts, ainsi que le premier tunnel de surgélation, en 1965.
Dutour est le premier à lancer, les légumes surgelés. Aujourd’hui, numéro un en France, en Espagne et au Canada et numéro deux en Europe dans le surgelé, Dutour se singularise par des innovations aussi bien en termes de produits que de praticité (les Poêlées de légumes). La même année, elle lance deux grandes innovations : l’emboîtage et le sertissage sous vide, et l’ouverture facile. Si Dutour enrichit son portefeuille de marques en rachetant différentes marques importantes du secteur, il lui anque une autre transformation du légume : le frais.
Avec l’acquisition de la société Salade Rapide, Dutour effectue sont troisième virage technologique et stratégique. Avec la conserve et le surgelé, on récolte et on transforme, au plus près des champs, entre juin et novembre, des légumes qui seront consommés toute l’année, parfois un an après leur sortie. Avec le frais, c’est l’inverse. Il s’agit de récolter toute l’année, de transporter et de conditionner au plus près des lieux de vente, des légumes qui seront consommés toute l’année, dans les dix jours après leur sortie d’usine.
Salade-Rapide place Dutour au deuxième rang dans le secteur des légumes frais prêts à l’emploi, salades et crudités nature ou assaisonnées derrière Florette et devant Les Crudettes. La marque ser proposer des 3 OF IE assaisonnées, derrière Florette et devant Les Crudettes. La marque sera la première à proposer des barquettes de salade qui se referment après avoir été entamées. La structure est adaptée afin de faciliter l’ajout de ses deux nouvelles activités (métiers). Chaque activité est gérée de manière autonome par des équipes dirigeantes fonctionnelles.
Cela permet de spécialiser les compétences. e pouvoir est décentralisé et les responsables des activités sont chargés de coordonner pour leurs divisions les décisions opérationnelles. Le PDG, Armand Dutour conserve le « top management Phase 3 : Dutour, marque mondiale Marque régionale, au début des années 1 960, Dutour devient progressivement nationale et, parallèlement, européenne. Au milieu des années 1970, la société s’implante dans le Sud-Ouest, en région parisienne puis la Belgique.
En 1978, Dutour construit une nouvelle unité de production dans les Landes. A l’international, Dutour s’implante u rythme de la construction européenne avec des filiales d’abord commerciales qui la libèrent des importateurs. Dutour plante ses couleurs en Italie, puis en Angleterre. La société réalise déjà en 1973 plus de 50 % de son chiffre d’affaires à l’exportation. Au fur et à mesure des années, la société s’est implantée par la création d’usines et de filiales commerciales partout en Europe.
De plus, à partir des années 90, Dutour s’attaque au territoire américain avec l’ouverture d’une filiale commerciale au Brésil pour répondre à la demande de Carrefour qui ne trouvait pas sur place les surgelés souhaités. Puis c’est au tour de l’Argentine, l’Uruguay et le Paraguay et enfin des USA Cette Implantation marque une étape essentielle dans la mondialisation du groupe et la répartition de ses risques. Dans un étape essentielle dans la mondialisation du groupe et la répartition de ses risques.
Dans un contexte européen de stagnation de la consommation alimentaire, la société compte réaliser près du tiers de son chiffre d’affaires hors d’Europe, un tiers en Europe et un tiers en France. Une révolution culturelle et marketing s’impose alors, avec pour objectif de soumettre la production aux besoins spécifiques des onsommateurs selon les marchés et les pays.. En 2001, il revient à Martin Dutour (Président Directeur Général), sixième génération, de reprendre le flambeau. La même année une direction de la communication voit le jour.
Un audit global est mené aussi bien sur le packaging, la R & D, la logistique, le système d’information et les positions commerciales. Cet audit met en évidence une différenciation très importante des trois divisions. L’organisation par divisions est donc abandonnée pour privilégier un modèle plus transversal, valable quel que soit le pays et conçu par types de métiers t technologies (conserve, surgelé et frais) et en phase avec l’évolution de la grande distribution, qui raisonne en termes de marché domestique international.
A cette date, le groupe décide aussi de refondre complètement son système d’information (SI). Il décide de mettre en place un Progiciel de Gestion Intégré (ou ERP en anglais) qui viendrait se poser en colonne vertébrale du système d’information (SI). En sélectionnant un PGI, Dutour fait un choix stratégique. L’objectif est d’harmoniser et de centraliser les données, afin que tout le monde parle le même langage et ait la même information. La politique d’uniformisation et de rationalisation lancée par le groupe a pour but de standardiser les procédés de travail.
Chaque usine de production est struct Chaque usine de production est structurée en atelier qualité. Les ouvriers et les chefs d’équipe, aidés des ingénieurs agronomes cherchent sans cesse à améliorer la qualité du produit, à réduire le temps de livraison. pour réduire la monotonie du travail sur les chaines de production, les ouvriers sont formés sur plusieurs postes. Dutour est commercialisée sous le même packaging partout dans le monde pour l’ensemble des gammes, dans ous les circuits et dans tous les conditionnements (conserve et surgelé).
Pour accompagner cette stratégie d’internationalisation, Dutour refonde son comité de direction avec : Directeur du Développement international : Thierry Dutour Directeur des Relations extérieures et du développement durable : Olivier Dutour Directrice des Ressources humaines : Danièle Durando Directeur administratif et financier : Philippe Dutour Directrice de la communication : Anne Chauveau Les directeurs pour les trois activités sont les suivants : Albert Tardier (directeur Dutour conserve), Patrick
Sayan (directeur Dutour surgelé), Alain Falin (directeur Duteur frais) Ce fonctionnement offre notamment une plus grande flexibilité par rapport à la structure antérieure. 1 – Analysez le lien entre la stratégie et la structure de l’entreprise Dutour à chacune des phases de son évolution. 2 – Pourquoi on peut dire que la structure de rentreprise Dutour est contingente ? 3 – Repérez et analysez les variables internes (outre la stratégie) qui déterminent la 6 OF IE déterminent la structure de l’entreprise Dutour- 4 – Dégagez et analysez l’impact de l’environnement sur les structures de l’entreprise
Dutour lors des phases 2 et 3. Conclusion La société DUTOUR devrait-elle éventuellement modifier sa structure ? (Maximum 15 lignes) ——-Document 1 : Alfred Chandler, historien des affaires Le lien stratégie/ structure La publication en 1962 de « Stratégie et Structure » par Alfred Chandler (1 918-2007) a été une contribution décisive à la réflexion sur le fonctionnement des organisations. A partir d’une étude historique et monographique de grandes entreprises américaines appartenant à des secteurs variés, sur une période de temps allant de 1909 à 1948, A.
Chandler élabore la thèse selon aquelle les changements de stratégie déterminent les modifications de structure. pour Chandler et le courant des historiens des affaires, les structures sont inséparables des managers et ces derniers peuvent les modifier de par leur volonté. La formation des structures s’explique par référence à un principe de « discrétion managériale « 2. Chandler a donc constaté dans son étude que la diversification des activités produits/marchés est suivie par des changements structurels sous forme de création de structures divisionnelles.
Il établit un lien entre comportement stratégique et l’environnement Cependant, la thèse de Chandler selon laquelle la structure suit la stratégie n’est pas restée incontestée. Certains auteurs ont souligné les rétroactions des données structurelles sur le processus de décision stratégique et sur le contenu de la stratégie. Ai arguments fondent stratégique et sur le contenu de la stratégie. Ainsi, différents arguments fondent l’hypothèse selon laquelle la structure influence la stratégie. Les stratégies sont le résultat de décisions.
Les processus de décisions stratégiques se déroulent dans le cadre de structures existantes. Celles-ci ont une influence sur la erception des problèmes, les informations et le développement des alternatives. Elles limitent la liberté d’action et la mise en œuvre des décisions. La structure influence la capacité d’adaptation et l’innovation. Aussi, dans la préface de la nouvelle édition de Stratégie et Structure, Chandler nuance le lien qui ressort de son étude, en précisant que « la structure a eu autant d’impact sur la stratégie que la stratégie sur la structure.
Mais parce que les changements de stratégie se sont produits chronologiquement avant ceux de la structure le livre donne l’impression e mettre l’accent sur la relation entre la stratégie et la structure plutôt que Pinverse »1. 1. Alfred Chandler Stratégies et structures de l’entreprise, Paris, 1989, Les éditions d’organisation 2. Alain Desreumaux, Structures de l’entreprise, Encyclopédie de Gestion, SIMON Y. et JOFFRE p. paris, Economica, Source : Sophie Catinaud 3 Document 2 : Le courant des théoriciens de la contingence structurelle La plupart des théories classiques cherchent à établir un « bon » modèle d’organisation, quel que soit le point particulier auquel elles s’attachent. Elles sont normatives, et reposent le plus souvent sur le postulat u « one best way » : il existe une façon et une seule d’arriver au meilleur résultat possible, celle de suivre leurs prescriptions. BOF IE Les théories de la contingence vont faire un pas en avant en levant dans une certaine mesure ce préalable.
Elles considèrent qu’à des situations données variables peuvent correspondre des structures organisationnelles données elles-mêmes variables et elles vont introduire le rôle actif de l’environnement. Un grand nombre d’études et d’auteurs vont chercher à établir une relation entre certains traits d’une structure et certaines variables liées à l’entreprise ou ? La taille – Peter. Blau (1 971), sociologue américain, montre que la taille (mesurée à partir de l’effectif) est une variable contingente. Blau tire deux conclusions de ses études sur les organisations : Plus une entreprise est important en taille . plus la spécialisation est importante ; – plus il y a de niveaux hiérarchiques (c’est à dire plus les règles sont formelles). Henri Mintzberg résume l’essentiel des propositions de l’influence de la taille sur la structure organisationnelle en trois hypothèses : « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure st élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée. Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande. Plus l’organisation est grande, plus elle est formalisée. « 2 1.
Jacques Rojot, Théorie des organisations, Encyclopédie de Gestion, Economica. 2. Henri Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Paris, les Éditions d’Organisation. Le système technique ou la technologie (manière de transformer les ressources en produits) Joan. Woodward La technologie de l’entrep u regard des recherches constitue au regard des recherches de Joan Woodward (1916-1971), professeur de sociologie industrielle, ressentiel permettant de comprendre comment les firmes sont organisées. ‘enquête de Joan Woodward menée en Grande-Bretagne portait sur cent firmes de moyenne et grande dimension.
Son objectif initial était de trouver une corrélation entre les caractéristiques organisationnelles et la performance. Les résultats établiront qu’il n’existait pas de corrélation telle que l’on puisse conclure d’un « one best way » en matière d’organisation. En revanche, en classant les entreprises de ‘échantillon selon leur processus de production, il se dégageait une relation systématique entre la technologie de l’entreprise et sa structure. Ainsi, s’il n’y a pas une meilleure façon d’organiser l’entreprise, il semble qu’il existe une structure particulière appropriée à chaque contexte technologique.
Plus précisément, pour mesurer la technologie, Joan Woodward a élaboré une typologie comportant onze éléments constituant ensemble une échelle allant des technologies les moins développées aux technologies les plus développées. Ces onze éléments peuvent être regroupés en trois atégories qui traduisent une échelle de complexité croissante des situations technologiques : – production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou des prototypes ; – production de masse et en grandes séries ; – production continue.
Joan Woodward a découvert rexistence de la relation entre la technologie et la structure et, plus précisément, lorsque l’on va de la production de l’unité vers la production de masse. En simplifiant, les structures sont plutôt de type organique (souple et informel) dans le cas de la production à l’unité, et de type 0 6
