1. La culture de l’organisation La culture de l’organisation représente l’ensemble des valeurs qui sont partagés par les membres de l’organisation, elle permet d’assurer la cohésion de ses membres autour des valeurs partagés. Elle participe à l’implication des acteurs, elle est déterminante dans les activités de l’organisation et l’attitude des collaborateurs. Ses activités et attitudes peuvent être positives et constructives, c’est-à-dire orienter sur une collaboration, ou être négatives subversives (conduire à des tensions) c’est-à- dire orienter sur les conflits, la dépendance ou le pouvoir.
La culture de l’entreprise est un facteur de performance car elle Incite les salariés à se mobiliser pour la réussite collective de l’organisation. 2. La communication La communication in mise en œuvre pour p g ble des moyens eurs donner la possibilité de s’exprimer et d’échanger. La communication interne permet d’impliquer les salariés. En les informant sur la vie de leurs organisation et en leurs procurant le sentiment d’être écouté, la communication interne donne un sens au travail des salaries. B.
Satisfaire le besoin de reconnaissance Le besoin de reconnaissance repose sur la nécessité pour le alarié d’être estimé, il souhaite que son employeur reconnaisse et valorise la qualité de son travail. pour satisfaire ce besoin de reconnaissance, l’employeur peut proposer aux salariés les plus méritants des responsabilités, des promotions et même certaine formation. C. Le bien-être bien-être et l’épanouissement Les conditions de travail et les styles de management peuvent engendrer des souffrances chez les salariés qui ne trouvent plus de satisfaction dans leurs travails.
Les symptômes de la souffrance au travail sont : Le stress, la fatigue, les troubles du ommeil, les troubles musculo-squelettiques, problèmes cardio- vasculaires… La souffrance au travail peut également se révéler à travers des actes de violences, le mal-être au travail engendre des retards, de l’absentéisme et des accidents de travail ainsi que les maladies professionnelles. Le mal-être au travail peut se traduire par une baisse de la qualité du travail qui va nuire à la performance de l’organisation.
Pour prévenir la souffrance au travail, le manager doit privilégier un management humain qui vise à protéger la santé physique et psychique de ces subordonnés. La mise en lace d’un management participatif va permettre d’associer les salariés à la prise de décision, la communication interne doit aider les salariés à exprimer leur préoccupations ou malaises, enfin la charge de travail et les objectifs doivent être adapté et clairement définit. Séance 13 : Comment éviter les risques d’une mauvaise motivation ? Le stress au travail résulte d’un déséquilibre entre les ressources fournies à une personne et le travail demandé.
Les sources du stress au travail • Le temps de travail La clarté des consignes Le manque d’encadrement L’absence d’assistance La mauvaise planification des tâches La surcharge du travail… etc. Le stress au travail a des Incidences négatives pour : L’organisation elle-même : Son organisation (multiplicati 2 incidences négatives pour : L’organisation elle-même : Son organisation (multiplication des absences, des retards, des démissions… ). Sa production (la baisse de cadence, la grève). Son image (difficulté à recruter, perte de client).
Le salarié : Démotivation, manque de concentration, absentéisme, démission et maladies (déprime, dépression, suicide). Thème 6 : Le processus stratégique et le diagnostic stratégique Sur la forme, le processus stratégique s’applique à tous les types d’organisation, et après en avoir définit les frontières il doit comporter un diagnostic complet nécessaire à la prise de décision, l’accent est mis sur la complexité de l’environnement, sur les évolutions rapides qui le rendent difficilement prévisible et auxquelles l’organisation se retrouve constamment confronter.
Chapitre 4 : Comment émerge les grandes orientations stratégiques ? Pour assurer son développement, sa pérennité et créer de la valeur pour ses parties prenantes, toute organisations doivent ettre en œuvre un processus stratégique selon une démarche en 3 étapes successives 1. Le diagnostic stratégique 2. La fixation des objectifs stratégiques 3. Le choix stratégique A l’issu de ce processus stratégique, l’organisation choisit et met en œuvre une stratégie qui lui permet de se distinguer de la concurrence et de s’adapter aux évolutions de son environnement.
Séance 14 : Comment émerge la stratégie d’une organisation ? Qu’est-ce que la stratégie d’une organisation ? A. Les caractéristiques de la stratégie La stratégie est un ensemble d’ob’ectifs et de décisions qui ngage le devenir de l’orpa tratéeie 3 ensemble d’objectifs et de décisions qui engage le devenir de l’organisation. La stratégie présente plusieurs caractéristiques Elle engage l’organisation sur le long terme et elle est difficilement réversible. Elle dépend de la finalité de l’organisation et doit répondre aux attentes des parties prenantes.
Elle consiste à choisir ses activités qu’elle souhaite réaliser et sa couverture géographique. Elle nécessite la mobilisation de ressource importante sur le plan financier, humain et/ou matériel. Elle permet à l’organisation de s’adapter à son environnement. Elle permet de repérer les compétences distinctives de l’organisation qui vont lui procurer un avantage concurrentiel. B. Les 2 types de stratégies Il convient de différencier la stratégie globale de la stratégie d’activité 1.
La stratégie globale correspond aux décisions prise par les dirigeants concernant les choix d’offres de biens et services et les choix de couverture géographique de l’organisation dans sa globalité, cela consiste à définir : Les métiers dans lequel l’entreprise sera présente, une entreprise peut avoir un ou plusieurs métiers qu’elle exerce dans une ou plusieurs activités. Le métier désigne les savoir-faire et compétences maitriser par l’entreprise qui lui permette de proposer des biens et services. Ex : Groupe Bouygues maitrise plusieurs métiers, le BTP, l’immobilier, construction d’autoroutes, médias télécommunication). La mission de l’organisation publique ou associative : Les organisations publiques ont pour mission, la production de services publics et la gestion du domaine public, afin de satisfaire l’intérêt général, les asso 4 publics et la gestion du domaine public, afin de satisfaire l’intérêt général, les associations cherchent à satisfaire leurs adhérents ou ? assurer une mission de service public. 2.
Dès lors que les objectifs ne sont pas assigner globalement, ils le sont alors pour un domaine d’activité stratégique (DAS) on parle alors de stratégie d’activité. C. La cohérence de la stratégie avec la mission/métier de l’organisation Avant de formuler ses choix stratégique, toute organisation doit évoquer sa mission ou sa vocation, l’organisation privé ou publique doit identifier sa raison d’être, sa vocation et ses valeurs, la manière dont l’action de l’organisation sera perçu va dépendre de sa mission, de sa vocation, et de ses valeurs.
La réussite d’un choix stratégique est lié à sa cohérence avec la mission de l’organisation, par ex : La mission de l’entreprise Bic est d’offrir des produits fonctionnels et pratiques à des prix raisonnable, en 1988 Bic a décidé de se diversifier en lançant un parfum Bic mais ce choix se révéla un échec car cette stratégie de diversification n’était pas en cohérence avec la mission de Bic, en effet le parfum n’est pas considérer comme fonctionnel et pratique, il est plutôt un produit de luxe et raffiné.
Séance 15 : Quelles sont les étapes du processus stratégique ? Le processus stratégique décrit la combinaison des différentes phases qui vont aboutir à la définition de la stratégie à prendre par l’organisation. Le processus comprend 3 phases qui sont . e diagnostic stratégique, la fixation des objectifs stratégiques et enfin le choix stratégique. Ces 3 phases correspondent aux 3 questions fondamenta S stratégiques et enfin le choix stratégique. Ces 3 phases correspondent aux 3 questions fondamentales que se posent tous décideurs.
Le diagnostic stratégique, il permet de répondre aux questions : Qui somme nous ? Ou peut-on aller ? Son objectif est de mettre en évidence le métier de l’entreprise, c’est-à-dire ses savoir-faire et ses compétences distinctives, ou alors la mission de l’administration ou association (c’est-à-dire la vocation à satisfaire un intérêt général collectif ou particulier) le diagnostic établit les possibilités de l’organisation, permet de repérer les ressources de l’organisation, il est mené soit au niveau de l’ensemble de l’organisation ou pour chacun des DAS.
Il comprend 2 dimensions . Le diagnostic stratégique interne : Il permet d’avoir une conception précise de ce que sait faire l’organisation en évaluant es ressources (financières, humaines, matérielles, immatériels) et ses compétences (savoir-faire des salariés, l’expertise technologique, la gestion de qualité, la capacité a animer des RH… ) et en identifiant ses forces et ses faiblesses.
Le diagnostic stratégique externe : Il permet de cerner ce que devrait faire l’organisation en analysant les composantes de son environnement afin d’en déterminer les opportunités et les menaces à l’issu de ce diagnostic stratégique, l’organisation ? identifier ses compétences distinctives c’est-à-dire le savoir-faire, a technique, la dimension de gestion que l’organisation maitrise mieux que ses concurrents. La fixation des objectifs stratégique, elle permet de répondre à la question « Ou veut-on aller ? ? en d’autre termes quels sont les résultats que I répondre à la question « Ou veut-on aller ? » en d’autre termes quels sont les résultats que l’organisation souhaite atteindre a moyen terme ou à long terme. Ces objectifs stratégique sont toujours fixé en tenant compte de la finalité de l’organisation, de son métier ou de sa mission, de son/ses DAS et en fonction des résultats de la 10 phase Pour une entreprise, les objectifs stratégiques sont définit par l’équipe dirigeante au niveau global et il concerne fondamentalement ce qui a pour référence son identité et son métier.
Pour une organisation publique, les objectifs sont définit par les pouvoirs publics dans le cadre de politique publique et concerne des missions d’intérêts général (diminution de la fiscalité, développement d’activité culturel et/ou sportive… ). Pour une association, les objectifs stratégique sont définit collectivement au regard des missions donner et en conformité avec les statuts (augmentation du nombre d’adhérents, ouverture ‘une nouvelle activité). Le choix stratégique, il permet de répondre à « Comment allons- nous y parvenir ? ? Cette dernière phase permet à l’organisation de définir la stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs fixé en phase 2 Quelle voie de développement à retenir ? Spécialisation ou diversification Quel avantage concurrentiel choisir ? Différenciation ou domination des coûts Que faire moi-même et que confier à d’autres ? On parle alors d’interrogation ou externalisation. Séance 1 6 : Pourquoi identifier les domaines d’activités
