En effet, le management traditionnel top down par des critères e tout le tissu des leviers opérationnels, afin daider les hommes identifier et à exploiter leurs leviers prioritaires. Un tel changement suppose un élargissement des concepts traditionnels, à commencer par la perception du management traditionnelle. Ainsi, ce travail essaye de répondre à la question suivante : Comment le Management Public permet-il la réalisation de la performance ?
Ainsi, dans le souci de répondre à cette question, nous allons aborder dans une première le concept de la performance, et dans la seconde partie l’impact du Management Public sur la performance des organisations ubliques. Management des Ressources Humaines et Dynamiques des 2 plan l. Définition du concept de base « performance » 1. La performance, concept polysémique 2. La performance dans le secteur public Il. mpact du MP sur la performance des organisations publiques 1 *Les indicateurs de mesure de la performance 2. Les outils de réalisation de la performance Conclusion Management des Ressources Humaines et Dynamiques des 3 dont un véhicule automobile, un aéronef, sont capables »). Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à la fois, une référence a mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue.
Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une triple idée – Cest un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs » (Burlaud, 1995)1 ; – Cest une action, qui Implique une production réelle, donc un processus • – Ce peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un jugement, donc de la subjectivité.
La performance est la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer, et ce, plusieurs niveaux : -au niveau individuel (l’individu, le salarié) ; – au niveau collectif (un groupe de salariés, une équipe) ; – au niveau organisationnel (l’entreprise). Cest ainsi par exemple que Bourguignon2 est conduit à Identifier trois sens principaux • 2 (1997, p. 90-91) Management des Ressources Humaines et Dynamiques des 4 est action.
Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la performance est un processus et (non un résultat qui apparait à un moment ans le temps 4 ; « Elle est la mise en actes d’une compétence qui n’est qu’une potentialité». e plus souvent cependant, le terme est utilisé sans utilisé forme de procès comme si sa définition allait de soi. La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs. L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose Cest une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs 5 (Schein).
La poursuite d’un objectif est même la condition d’existence d’une organisation (Chester et Barnard, 1968). Dans les années 50, on a cherché à classer les organisations en fonction de leurs buts, ce qui a conduit à mettre en avant une approche fonctionnaliste. Parsons considère ainsi l’entreprise comme un organisme vivant et différencie les organisations en fonction des buts qu’elles poursuivent et des fonctions qu’elles remplissent. 2. la performance dans le secteur public La notion de performance correspond à ratteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur.
Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être ntendue dans le secteur public comme une optimisation des services rendus aux citoyens. Secteur privé et secteur p nt de nombreuses 4 des biens et des services, en étant soumis à des contraintes de gestion de leurs ressources financières, techniques et humaines. Cependant, la nature des objectifs poursuivis dans les deux secteurs est différente : dans le secteur privé, l’objectif de rentabilité économique est inhérent à un projet d’entreprise qui doit s’autofinancer pour s’inscrire dans la durée.
Il est au cœur des attentes des actionnaires lorsque le capital des entreprises est ouvert. Dans le secteur public, le soutien financier de l’Etat et des collectivités fait passer au second plan l’objectif de rentabilité économique : la finalité principale recherchée est la satisfaction de l’intérêt général correspondant à la responsabilité d’un service public face au gouvernement et aux citoyens.
Aujourd’hui, la distance entre les deux secteurs n’est cependant plus aussi marquée que par le passé : d’une part, l’Etat met de plus en plus en avant l’objectif de la réduction des déficits publics, qui peut être assimilé à une recherche de rentabilité, d’autre part la montée du oncept de responsabilité sociale et environnementale dans le secteur privé correspond à une prise en compte de l’intérêt général dans la stratégie de développement des entreprises.
Ce rapprochement entre les deux secteurs est accentué par le fait que les services publics sont de plus en plus souvent en concurrence entre eux ou avec le secteur prive. une différence notable subsiste cependant entre les deux secteurs : les services publics ne choisissent pas leur client apers devant être IE privées peuvent sélectionner certains « segments » de clientèle. Il arrive toutefois que certains organismes publics visent es publics dits prioritaires en fonction de leurs attributions, de leurs champs d’intervention spécifiques ou de leurs stratégies d’action.
Enfin, des différences existent sur le plan de la gestion des ressources humaines : dans le secteur public, la sécurité de l’emploi est généralisée avec le statut de la fonction publique, tandis que dans le secteur privé, l’emploi n’est pas protégé mais les rémunérations tiennent mieux compte de l’implication personnelle. La montée en puissance des « contractuels » au sein de la Fonction publique est cependant un facteur de rapprochement progressif des deux ecteurs sur ce plan.
Du fait des nombreuses similitudes entre les deux secteurs, des méthodes de management traditionnellement employées dans le secteur privé se sont peu peu répandues dans le secteur public. L’objectif était de remédier aux travers qui lui sont généralement reprochés : rigide, coûteux, peu efficace, trop centralisé, insuffisamment innovant. Ces méthodes de Management des Ressources Humaines et Dynamiques des 6 management ont cependant été adaptées pour tenir compte des différences entre les deux secteurs, constituant le courant du Nouveau Management Public (NMP), apparu dès le début es années 80.
Alors que le secteur public était « us ue-là orchestré essentiellement par le res 6 OF actions les plus efficientes. Le NMP recommande également une séparation claire entre la conception (décision politique) et la mise en œuvre (gestion). Il distingue en effet la pertinence et la cohérence des politiques publiques (qui relève de la responsabilité des décideurs politiques) et l’efficacité des services qui mettent en œuvre les politiques décidées (qui est sous la responsabilité des gestionnaires).
L’effet de « bonnes » politiques (c’est-à-dire proposant des solutions adaptées aux problèmes ue rencontrent les citoyens) peut être minimisé voire anéanti par une mise en œuvre inefficace, tandis que de « mauvaises » politiques peuvent être appliquées avec efficacité. La mesure de la performance doit donc permettre de renseigner à la fois sur l’efficacité des choix de politique et sur l’efficience des choix de gestion.
Le NMP propose toute une série d’instruments pour le pilotage et le contrôle du nouveau système de gestion des affaires publiques, en particulier un système d’indicateurs mesurant l’impact, l’effectivité, l’efficacité, l’efficience des politiques et la satisfaction des clients. Ces indicateurs constituent l’outil principal de gestion du nouveau système. Définition des principaux critères de mesure de performance Impact : quels sont les effets de l’action publique ? Les effets englobent les réalisations (effets immédiats ou « output h), les résultats (effets moyen terme ou « out come et les impacts (effets à long terme).
Ils sont attendus (explicitement prévus dans les objectifs) ou inattendus, et peuvent être positifs ou né atifs. Pour mesurer l’impact, il f sure d’observer les départ et de déterminer s’ils sont au moins en partie imputables l’action publique. Management des Ressources Humaines et Dynamiques des 7 Effectivité : dans quelle mesure les réalisations prévues ont-elles été mises en œuvre ? Efficacité : dans quelle mesure les effets obtenus sont-ils conformes aux objectifs retenus et aux effets attendus ?
Comment aurait-on pu optimiser les effets observés ? Efficience : quels moyens (matériels, humains, financiers,… ) ont effectivement été mobilisés? Les effets obtenus sont-ils en adéquation avec l’ensemble des moyens mobilisés ? Aurait-on pu atteindre les mêmes résultats à moindre coût ? . Impact du MP sur la performance des organisations ubliques 1- Les indicateurs de mesure de la performance Un indicateur permet de mesurer l’écart entre le résultat obtenu et les objectifs poursuivis, pour déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints.
Il faut au préalable s’assurer que les indicateurs ont fait l’objet d’une définition explicite et partagée, afin de limiter les erreurs de construction et les interprétations divergentes : pour cela, il est indispensable de positionner la valeur de l’indicateur par rapport à une valeur de référence ou une cible à atteindre (une norme, une moyenne, une prévision, un objectif). Le choix de la éférence est déterminant ent qui sera porté. II fait BOF applique parfaitement.
Les dix qualités énoncées sont les suivantes : – clarté (pas d’ambigüité dans la définition), – pertinence (cohérent avec l’objectif), – sélectivité (indépendant des phénomènes autres que ceux que l’on veut mesurer), – fiabilité, – comparabilité, – sensibilité (précision ne doit pas être inférieure aux variations que l’on veut observer), – accessibilité (peut être obtenu à un coût raisonnable), – pérennité (possible de le suivre dans le temps), Management des Ressources Humaines et Dynamiques des 8 utilité (liens de causalité entre l’action menée et le résultat de l’indicateur), – ne pas entraîner des effets contraires à ceux recherchés (l’existence de l’indicateur peut induire des effets pervers).
Anthony Athkinson et ses coauteurs ont énuméré les conditions techniques auxquelles doivent répondre les indicateurs sociaux dans les deux rapports qu’ils ont rédigé pour l’Union Européenne en 2005 et 2007 et reprises dans les réflexions du comité de protection sociale4 (instance consultative mise en place dans le but de promouvoir la coopération en matière de olitiques de protection sociale entre les États membres et la Commission européenne) . – ciblage pertinent, – possibilité d’interprétation aisée et acceptée par tous, – robustesse statistique et fiabilité – s’adapter aux interventio ans être manipulables, cohérents entre eux, chaque dimension ayant un poids proportionné au sein de cet ensemble, – être le plus transparent et accessible possible aux citoyens.
Ces deux listes apparaissent très complémentaires. De nombreux critères sont communs comme la pertinence, la fiabilité, la pérennité, le mode de production accessible. D’autres critères sont additionnels : Jean-René Brunetière insiste sur l’utilité de l’indicateur (il doit effectivement y avoir un lien de causalité entre l’action menée et le résultat de l’indicateur) et sa sensibilité (l’évolution doit être proportionnée aux changements qu’elle indique), Anthony Athikson insiste quant à lui sur la cohérence de l’ensemble des indicateurs retenus. Il évoque également la souplesse de Pindicateur : il doit être à la fois adaptable, actualisable, révisable.
