La première consiste à élaborer un PLAN D’APPROCHE qui va définir : – Les domaines et activités à examiner ; – Les structures à visiter ; – Les interviews à réaliser ; Les informations à recueillir ; – Les points critiques à bien comprendre et clarifier. La deuxième permet de prendre conscience des différents isques menaçant le bon déroulement du projet ainsi que les opportunités d’amélioration, qui vont se matérialiser par un T. F. f. A (Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes).
Le plan d’approche clôtura la phase de reconnaissance et les conclusions issues de l’analyse des risques, vont permettre d’orienter les travaux des auditeurs vers la détermination des modalités pratiques de leur inten,’ention ainsi que la recherche et la reconnaissance des éventuelles faiblesses identifiées. Phase de vérification : Au niveau de cette phase, l’auditeur doit former son intime conviction sur l’ensemble des sujets du projet u’il va aborder. our ce faire, des FEUILLES DE COUVERTURES doivent être établies, en guise de guide de travaux sur le terrain, et qui doivent matérialiser et formaliser trois points essentiels : Les objectifs des vérifications, les modalités d’exécution et à la fin des conclusions. Pour documenter et consigner leurs constation 21 d’exécution et à la fin des conclusions. pour documenter et consigner leurs constations et conclusions et compiler les faits et réflexions ayant valeur de preuve et d’argument, lors de cette phase, des PAPIERS DE TRAVAILS sont utilisés.
Des F. R. A. P (Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes) sont utilisées aussi durant la phase de vérification pour guider la réflexion des auditeurs, communiquer avec les audités et faciliter la synthèse. Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP- Phase de conclusion : C’est la dernière phase et elle permet de présenter les résultats de l’intervention des auditeurs dans le cadre d’un rapport d’audit interne. aractéristiques suivantes : La taille : Budget, impact, multiplicité et grandeur des acteurs mobilises, nombre d’heures de travail, durée… , La nature : Développement sectoriel, industriel, humanitaire, economique . Caractéristiques Novatrice : Mise en œuvre de nouveau concept, introduction de changements radicaux ; û Collectif ou Individuel û Pluridisciplinaire ou spécialisé ; D Ouvert ou fermé , Û Projet principal ou sous projet ; Ill- Le cycle d’un projet Un projet est une action ou un ensemble d’actions temporaires avec un début et une fin.
Ainsi pour avoir une idée sur le cycle d’un projet, il faut en sur lui avoir un regard d’ensemble que le schéma ci avant illustre Comme le schéma en haut l’illustre, la vie d’un projet se déroule uivant les phases suivantes: Un besoin et une idée traduit en objectifs; Formuler les objectifs en actions (Définir le projet dans ses grandes lignes); û Mettre en place l’équipe de management; û Effectuer les découpages, la planification et la gestion des ressources et des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet. Lancer les actions permettant le démarrage du projet; Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles; D Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs; û Appliquer, éventuellement les actions correctives. Le livrable attendu 21 d’avancement 1- La planification du projet: Elle est initialisée au début du projet est mise à jour pendant toute sa durée. Un même projet peut faire l’objet de plusieurs plannings : Un planning global et un ou des planning(s) détaillés. L’ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du projet.
La réalisation d’un planning nécessite la mise en oeuvre de techniques de planification, à savoir Û Les tâches doivent être identifiées : Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. Le découpage des âches peut être en sous ensemble élémentaires ou procéder au découpage en activités qui est un découpage statique analytique (WBS : Work Break down Structure) ; LI Les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou de ressources : Estimer les ressources et les durées qui doivent être réalistes et raisonnables.
L’estimation de la durée de l’ensemble des tâches permet de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet ; La logique de l’ensemble des tâches identifiées doit être analysée : Le réseau logique (le cadre logique) du projet doit rendre les hypothèses de priorités des activités et des tâches, se présentant souvent sous forme d’activités et de tâches reliées entre elles par des liens logiques. pour chaque activité et chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d’antécédences et de succession. La chronologie du projet doit être élaborée : Une fois le réseau logique établit, on trouvera la chronologie du projet qui servira de base pour tracer un diagramme temporel du projet. Avec en abscisse Péchelle de temps et en ordonné la liste des tâche s 1 du projet. Avec en abscisse l’échelle de temps et en ordonné a liste des taches, des rectangles sont tracés pour caractériser la longueur proportionnelle de la durée de ces tâches, le tout suivant la logique d’ordre d’exécution du réseau logique du projet.
Toutefois, il faut toujours procéder à la vérification de la disponibilité des ressources (Humaines et matérielle), en consultant le Tableau d’Affectation des Ressources (TAR). 2- Le suivi du projet Le suivi du projet se tient sur deux franc • ÛLe suivi avec Péquipe du projet : Des réunions régulières sont organisées entre le chef du projet et les membres de l’équipe du projet.
Les points que l’équipe souhaite Inscrire à l’ordre du jour sont communiqués au chef du projet au plus tard la veille de la réunion. Un « Journal de bord » du projet est tenu à jour afin de permettre de garder une trace des informations communiquées, des problèmes rencontrés, des décisions prises et des responsables désignés pour mener à bien les actions du projet et leurs dates de réalisation.
L’ordre du jour des réunions de suivi tenues avec l’équipe du projet contient, normalement, les points suivants : – Passage en revue des points non encore clos du journal de bord du projet ; Informations diverses du chef de projet ; – Présentation de l’avancement des activités de l’équipe par le responsable de l’équipe; – Examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord. Le journal de bord est mis à jour et transmis à l’équipe du projet dans les 24h qui suivent la réunion. Si aucune remarque ou correction n’a été formulée dans les 48h qui suivent, le journal de bord est considéré comme validé.
Model d’un Journal de bord de projet ÛLe suivi avec le comman et ou comme validé. LILe suivi avec le commanditaire du projet ou son représentant (PMO) : Ce suivi est tenu avec deux comités : Le comité de pilotage stratégique (PMO) : La fréquence des réunions est, généralement, trimestrielle et son objectif est de rechercher une visibilité stratégique, d’arbitrer sur le respect des obligations par les deux parties et de contrôler la maîtrise des coûts du projet ; – Le comité de pilotage opérationnel : La fréquence des réunions est, généralement, bimensuelle et peut être ajustée en fonction du projet.
Son objectif est de suivre l’avancement du projet et abriter sur les points à faire remonter au PMO Enfin, le management d’un projet peut être résumé comme suit par le schéma ci-avant: DEUXIEME PARTIE : Présentation Générale de l’audit de projet L’audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant de recueillir des données objectives pour déterminer dans quelle mesure les exigences satisfont aux référentiels ou objectifs du projet.
I/Les formes de l’audit La littérature retient deux types d’audit de projet : l’audit en cours d’exécution et l’audit post pro’et. Caudit en cours d’exécutio ntreprend très tôt. Il 1 et sur l’échéancier. Il avantage surtout l’organisation qui a demandé l’audit, ce qui permet de transférer les expériences vers d’autres projets. Certains audits s’appliquent à des aspects particuliers du projet, que ce soit pour régler un problème risquant de mettre en péril le projet ou pour améliorer les opérations. audit postprojet se révèle plus détaillé et plus approfondi que celui en cours de projet. L’audit d’un projet terminé vise principalement à améliorer la gestion des futurs projets. Sa portée est généralement à long terme, contrairement à l’audit en cours qui vise souvent à régler un problème d’exécution ou d’opérationnalisation. L’audit postprojet tient compte du rendement du projet, mais va plus loin : il examine le rôle du rojet dans l’entreprise en vérifiant, par exemple, si les avantages stratégiques prévus se sont matérialisés. n audit de projet peut toucher divers aspects d’un projet. Des exemples de types d’audits sont proposés dans le tableau 1 . Tableau 1 : Les divers types d’audits de projet Il/ Les objectifs de raudit L’auditeur examinera tous les aspects du projet, en fonction du mandat qui lui est confié et du type d’audit demandé. Les raisons d’un audit visent habituellement à . Confirmer la faisabilité du projet; Rassurer la direction,’ Confirmer la possibilité de continuer le projet; Enquêter sur des problèmes particuliers du projet.
Ill/ Les avantages de l’audit Les avantages d’un audit sont multi les : Repérer rapidement les pr performance de l’équipe de projet; Réduire les coûts; Informer le client sur l’état de la situation et les perspectives du projet Confirmer la faisabilité et l’engagement vis-à-vis du projet; Statuer sur le succès ou réchec du projet • Le projet atteint-il ses objectifs? Efficacité : le projet utilise-t-il les ressources efficacement? Par rapport aux coûts? Par rapport à l’échéancier?
Conséquences et satisfaction du client : qualité, opportunité timeliness), satisfaction du client, conformité du projet par rapport aux devis, dépassement; Succès financier : RSI (ROI), parts de marché, flux monétaires; Potentiel : le projet apportera-t-il des affaires nouvelles, des perspectives nouvelles? IV/ Les coûts d’un audit Des coûts sont rattachés à l’exécution d’un audit : La rémunération des auditeurs et son personnel; La distraction provoquée par l’audit : avant, pendant et après; ‘anxiété et le moral au sein de l’équipe du projet; Le coût de l’expertise externe.
V/ La présentation d’un audit Le contenu d’un audit de projet peut varier dans son format et sa résentation. Il couvre habituellement les sujets suivants 1. Introduction 1. 1. Les objectifs du projet 1. 2. Les hypothèses et restrictions 2. Le statut actuel du proi Différentes approches utilisées Les techniques ci-avant constituent les supports et dispositifs essentiels de travail des auditeurs. Leurs utilisations permettront une meilleure organisation et orientation de l’intervention des audits de projets. . Approche globale: Cette approche est structurée autour de trois méthodes: • Analyse économique: Un ensemble de travaux préliminaires d’analyse sur les données chiffrées du projet, qui permet de: Situer le projet audité et comprendre son évolution et son contexte; LI Mesurer les enjeux pour le projet audité; Avoir une vision meilleure quant à l’analyse des risques,’ Û Facilité le développement du programme de vérification grâce l’appréciation de la cohérence de l’ensemble. Volume et type de transaction: Permet de situer et de définir les enjeux puis de se former une opinion sur le déroulement et le fonctionnement du projet par simple analyse des éléments statistiques: Les chiffres brut et les ratios. • Diagramme de circulation (Flow-charte): qui consiste à établir un chéma pour étudier. Û Le fonctionnement des processus du projet; û La cohérence, la validité et efficacité du contrôle interne du projet; Le mode établi pour la traçabilité des opérations.
