MANAGEMENT – DCG7 Jacques Sornet (avril 2011) Académie de Limoges Remerciements à Pie 59 re attentive. p g Avertissement. Ce document présente sous la forme de fiches séquentielles un résumé succinct des principes du management qui fondent l’enseignement de l’UE7, ainsi qu’un index des auteurs et des notions. En toute hypothèse, ce support ne se substitue ni au référentiel ni aux recommandations officielles. Il aborde d’ailleurs certains thèmes qui vont au-delà du programme de l’UE7. COMPORTEM ENTS INDIVIDUELS 6. 2 -LA MOTIVATION 79 6. 3 – LES GROUPES ET L’ORGANISATION 6. 4 — LES CONFLITS AU TRAVAIL 92 76 89 83 6. – LES PRINCIPALES THEORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN 7. 1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 93 7. 2 – LE LEADERSHIP 96 7. 3 – L’ANIMATION ET LA COORDINATION 98 7. 4 – LA PRISE DE DECISION 100 7. 5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 105 8. 1 – STRATEGIE PRINCIPES 8. 2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 8. 3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8. 4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 108 113 116 111 8. 5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8. 6 – LES STRATEGIES CORPORATE 8. 7 – LES STRATEGIES BUSINESS 119 122 8. 8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 124 8. – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 127 9. – LA COMMUNICATION 9. 2 – LA COMMUNICATION INTERNE 9. 3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 129 132 134 9. 4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION 1. 1 – LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 1 — Les organisations 138 û Une organisation est un ensemble de moyens structurés en fonction d’objectifs, qui regroupe notamment des personnes. L’organisation suppose une stabilité, la répartition des tâches, une coordination. 2 59 organisations publiques non marchandes représentent environ des emplois en France ; – les associations loi de 1 901 sont des structures privées sans ut lucratif (leurs bénéfices ne sont pas distribués).
Elles peuvent avoir une activité commerciale et leur poids économique est important (elles emploient environ 1 600 000 salariés) ; – une institution est une structure établie par la loi, la coutume, visant un intérêt collectif ; – les mutuelles et les sociétés coopératives sont des sociétés de personnes qui ont comme objectif de servir leurs sociétaires. û Ily a correspondance entre type d’organisation et objectifs, structure ou méthodes et la grande diversité des situations peut se schématiser ainsi
Entreprise privée Société nationale ou mixte I Mutuelle I Association 1901 1 Adrmnistration Commercial lucratif Service à la collectivité 2 — L’entreprise Commercial û L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). û Elle créé une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les consommations d’une période) et plus largement une valeur répartie entre les propriétaires de l’entreprise et ses partenaires. ?? La société est une des forme juridique de l’entreprise (société anonyme, SARL LI Le terme firme, d’origine anglo-saxonne, désigne l’entreprise sur le marché dans les théories économiques. û L’entreprise évolue dan ment complexe, 3 59 concurrents, Macro environnement : économique, social, juridique, politique, 1. 2 LE MANAGEMENT 1 – Définition du management D Direction = fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise de décision, développement de la valeur économique d’une entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunités. ?? Gestion organisation et optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs, application de règles et de techniques. Û Le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts par la réalisation d’objectifs prédéfinis. LI Il trouve son origine dans l’organisation des armées (voir le vocabulaire du management qui emprunte des termes militaires : cadre, stratégie, tactique, C’est une notion ancienne chez les anglo-saxons, qui emprunte une démarche pragmatique : action en fonction des circonstances, maîtrise rapide de situations complexes. ?? Il organise le travail collectif (en résumant Hervé Chomienne : le management vise l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à faire travailler les autres si l’on est en position d’autorité). Û Il gère la ressource humaine. û Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels • Û Henry Fayol (1916) – fondateur fran ais du concept de management (alors « adm ‘entreprise h), pour qui 4 59 l’entreprise.
D Il recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs : – par l’efficacité (réalisation des objectifs) ; par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement). Û Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, û Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFE D Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2. — Le processus de management û Nous adapterons ponctuellement la séquence administrative de Fayol en distinguant cinq activités de management, chacune écessitant des décisions la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension, ; la planification (définition des objectifs, échéances) ; l’organisation (répartition du travail, choix des modes de coordination) ; le pilotage de l’action (mo tion, encadrement, 59 courants (une théorie = une époque, un contexte, des modèles simplificateurs) Û Les théories sont nuancées, généralement complémentaires.
Elles se nourrissent de la pratique et, en retour, apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes. D Elles guident le raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation. ? Leur application doit être pertinente (Adaptation au contexte, ? l’époque ? Informations disponibles ? Effets de mode ? Coût ? ). Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée, gestion, techniques de « management » : Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes.
Elles doivent être éclairées par les théories et la réflexion La qualité du management résulte d’une application pertinente des techniques et théories, de la capacité à innover, et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert par la pratique (d’où l’utilité édagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise). Û Le terme managérial fait référence à la vision et aux préoccupations des managers et du management (voir S 2. 8). 1. – LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 1 — La relativité du management LI Les activités du management sont influencées par leur nature et leur contexte : forme juridique de l’organisation, degré de contrôle par l’état (entreprises publiques), dépendance des administrations de l’état ou d’assemblées locales, Les théories de la contingence (voir S 2-7) montrent qu’il n’existe pas de solution de management universelle, mais que le anagement, en particulier le structure organisationnelle, doit s’adapter à des facteurs contingents (non contrôlables à brève échéance), et en particulier – à l’âge de l’organisation (l’entre rise ancienne a tendance ? répéter des comporteme 6 59 type de production et les technologies associées) ; – à son environnement. 2 – La taille des organisations La taille d’une organisation se mesure par son effectif, son chiffre d’affaires, ou son budget dans le cas des administrations. û L’Union Européenne distingue les micro entreprises (jusqu’à 9 alariés), les TPE – très petites entreprises (moins de 20 salariés), les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes entreprises (de 50 à 250). ? Il ny a toutefois pas de frontière de taille absolue conditionnant le fonctionnement de l’entreprise, mais sa dimension influence sa direction, son style de management ou son activité. û Les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants sont aussi apporteurs de capitaux et totalement engagés dans la marche de l’entreprise) Û Gestion flexible, peu formalisée, plus qualitative que quantitative, souvent focalisation sur un type d’activité. ? Sous-traitance des activités ne correspondant pas au métier de base. û Les grandes entreprises sont managériales (les dirigeants salariés sont nommés par les actionnaires, voir S 2. 8).
Structures plus lourdes, activités souvent diversifiées. Û Globalement moins de réactivité. 3 – Le type généraux de production Û L’industrie produit des biens matériels tangibles, pour le moins visibles ou audibles. û Investissement important, organisation productive stable. D Technologie (le terme technologie est souvent utilisé au sens large : outil de production, rocessus de production, façon ‘accomplir le travail). 59 l’activité économique française) : Le résultat du service peut cependant être visible ; Û Investissement réduit dans le cas général, mais contact régulier avec le client. LI La production de services est parfois désignée par « servuction » (voir 5*2). ? La standardisation des sewices et le développement des réseaux informatiques rapprochent la production de certains services immatériels de celle des biens industriels : Û Production d’un service répétitif et technique pouvant imposer une structure lourde et une organisation formalisée. ? Fourniture de services à distance sans contact direct avec le client (distribution par réseau informatique). 4- La nature de l’organisation La nature de l’organisation en influence le management. û Les organisations publiques (administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, empruntent aux entreprises des méthodes de management pour : – contrôler les coûts et assurer la qualité des services ; – communiquer avec les administrés ou les usagers ; – motiver les personnels et gérer les ressources humaines.
Mais la transposition directe des méthodes et des techniques st parfois problématique : – la comptabilité publique obéit à des règles spéciales (procédure budgétaire notamment) ; – le « client » ne paye pas toujours directement la prestation ; – la concurrence est parfois inexistante ; – les administrations centralisées sont de très grande taille et soumises à des choix politiques et budgétaires parfois sans connexion évidente avec les besoins opérationnels ; – le statut des personnels limitent les ossibilités de gestion des ressources humaines. 8 59 diverses (voir 5 12). Les plus grandes ont un besoin de management comparable ux entreprises. ? L’adhésion au système de valeurs fondateur de l’association est fondamentale : – renforcement des objectifs sociétaux ; – modalités particulières de recrutement et de motivation des dirigeants. LI Le bénévolat (qui Intervient plus ou moins selon les associations) induit une gestion particulière des ressources humaines – faiblesse des relations hiérarchiques, limitation de l’autorité ; – intégration des contraintes de gestion du temps des bénévoles. 5 — Management et expertise comptable LI Cexpert comptable doit manager ses propres équipes. ? Il doit, selon l’ordre des experts comptables (OEC) « conseiller et accompagner le chef d’entreprise dans toutes ses décisions », donc intervenir dans le management des petites structures. ? Des problèmes peuvent être posés par l’intervention de l’expert dans le management d’organisations extérieures : conflit d’intérêts entre activités de certification des comptes et de conseil en management (l’expert atteste ou sanctionne ses propres conseils); le conseil nécessite des compétences parfois très spécifiques (conseil fiscal, conseil en RH, conseil en systèmes d’information, en management ; e conseil est une activité différente, par sa forme, de l’expertise comptable (interventions longues, peu répétitives, peu codifiées, mises en concurrence), qui nécessite une organisation particulière du cabinet lorsqu’elle dépasse l’intervention occasionnelle. 2 1 – L’ANALYSE DES ORGANISATIONS 9 59 conditionne notre vision du monde » (Jacques ROJOT – Théorie des organisations – 2005). ? L’analyse des organisations est une science sociale, qui apporte peu de certitudes, car l’observation influence les comportements ; – chaque sujet interprète les apports scientifiques selon sa propre ision causale, imparfaite et qui conditionne ses actions ; – le théoricien est lui même subjectif (personnalité, système de valeurs, idéologie, – il y a influence de la pensée commune, des modes, du contexte historique. L’analyse a une issue descriptive, rarement prédictive ou normative (propositions d’actions). û L’analyse des organisations intègre plusieurs disciplines scientifiques : philosophie, sociologie, psychologie, anthropologie, économe. Û Une situation peut être analysée selon plusieurs axes, selon des systèmes différents. ? Chaque analyse traite un aspect du problème de l’organisation. D Les analyses se complètent, convergent généralement. Illustration (paradoxe du « porte commandes PORTER, WHITE, ROJOT et diverses adaptations) : Constat de mauvaises relations entre gérant, cuisiniers et serveuses d’un restaurant (absentéisme, rotation, conflits malgré de bons salaires et des conditions de travail convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers. Conseil – observateur Analyse de l’origine des problèmes Solution proposée Sociologue Le statut des serveuses, inférieur à celui des cuisiniers, est contredit par les ordres h 0 2sg
