EVME Chapitre 11 : le diagnostic export Introduction : Le développement des entreprises, à l’international, est souvent le résultat d’opportunités issues de contacts pris sur des salons ou nés dans le cadre d’un réseau. Cependant la conception d’une stratégie est essentielle, le diagnostic export est le guide sur lequel l’entreprise peu s’appuyer pour identifier le chemin à suivre et mesurer les efforts à entreprendre pour atteindre la voie de l’export. I.
L’analyse SWOT (Str Menaces) FFOM (For Ce modèle est un ou dans un premier tem forces et les faibless Swtp next page ortunities, nités, Menaces) il s’agit de réaliser en étudiant les faire un diagnostic externe en analysant les opportunités et les menaces du marché. A. Le diagnostic externe Centreprise doit déterminer les facteurs clés de succès en analysant l’offre, la distribution, la demande, vu précédemment dans l’analyse sectorielle ; on étudiera également la position concurrentielle de l’entreprise.
Ex de questions à se poser : Quels sont les caractéristiques du marché ciblé ? Qui sont les concurrents ? Quel est le positionnement du produit par rapport au produit imilaire ? Quels sont les adaptations du produit compte tenue de la différence culturelles? cible ? Quels sont les circuits de distributions ? A quel prix sera acheté le produit par la clientèle étrangère ? A. Evaluer la performance commerciale et financière de l’entreprise On évalue la performance commerciale en étudiant la présence de ses produits dans les circuits de distribution.
Il faut calculer : La distribution numérique : (nombre de produits de l’entreprise / nombre total de produit) * 100 La distribution en valeur : (CA réalisé par le produit de l’entreprise ans le circuit/ CA total) *100 De même la notoriété associée à l’entreprise est un indicateur de performance, on distingue la notoriété spontanée (pourcentage de personne interrogé qui site spontanément le nom d’une marque) le taux de notoriété assisté (pourcentage de personne interrogé qui indique qu’elles connaissent la marque) Les prescriptions stratégiques A.
Le choix du nombre de marché Centreprise peut choisir entre 2 formules : La dispersion géographique, re sera présente sur de nombreux marchés, elle préfère une action rapide, elle pourra abandonner es marchés les moins rentables dès lors qu’ils ne seront plus lucratif. La concentration géographique, l’entreprise s’implante alors sur un petit nombre de marchés, elle limite ainsi les risques, et son CA et ses parts de marché seront moins élevés.
A. Le choix des compétences L’entreprise a le choix entre la spécialisation ou de diversification La spécialisation : elle s’appuie sur les compétences acquises de l’en 2 La spécialisation : elle s’appuie sur les compétences acquises de l’entreprise, c’est une stratégie offensive qui a pour objectif de gagner des parts de marché sur la concurrence.
Elle amène naturellement l’entreprise à s’étendre (expansion géographique, élargissement de la clientèle, politique de gamme) La diversification : elle repose sur l’acquisition de nouvelles compétences pour de nouveaux métiers, de nouveaux secteurs d’activités, elle consiste à investir sur de nouveaux marchés, dans des activités nouvelles. A.
Le choix du caractère de l’offre Soit l’entreprise va s’adapter : elle consiste à répondre au mieux aux besoins des consommateurs locaux. Les différentes cultures forces les entreprises à s’adapter. Soit elle va standardiser : l’entreprise choisit des options ercatiques identiques sur le marché national et les marchés étrangers c’est-à-dire qu’elle adopte une image international homogène ce qui favorise les économies d’échelle.
Soir elle va globaliser : ce terme explique le paradoxe du marketing qui, pour être efficace, doit osciller (se balancer) tantôt entre le phénomène de globalisation des échanges et les particularités locales. Conclusion du chapitre : la planification des opérations liées ? l’export est une des règles de réussite, l’entreprise doit d’abord définir sa stratégie export avant d’envisager les mesures mercatique spécifique. 3
