Chapitre 1: Historique et organisation de la fonction RH 1. Historique des modèles de la fonction RH (1) Emergence de la société salariale: Le 19ème siècle a connu le début de la société salariale suite à la révolution industrielle (émergence des premières entreprises de très grande taille). De nouveaux concepts ont apparu: la division du travail, la hiérarchie organisationnelle et l’autorité. next page es longues heures d ont imposé des chan 6 relations avec les em yéa• s’est traduit par une personnel matérialis Modèle classique : faible rémunération ues de la gestion des
Dème siècle. Ceci ues de gestion du tifique du travail. Ce modèle est historiquement rattaché au modèle taylorien de l’organisation (gestion scientifique du travail). Les ressources humaines sont considérées comme un coût à minimiser. remployé est considéré comme un facteur de production. Ils sont interchangeables à souhait. Le personnel a l’image d’une simple mains d’œuvre. Le modèle classique de la fonction des RH se distingue par deux éléments majeurs: une gestion scientifique du travail Emergence des pratiques visant le bien-être des employés Une gestion scientifique du travail :
La gestion scientifique du travail (développée par Taylor; Frank et Lilian Gilbreth) est une méthode d’organisation du travail ciblant une économie des coûts. Elle s’appuie sur: le bien-être des employés: En plus de la division du travail et la proposition des salaires élevés, les pratiques de GRH s’inspirent des principes de la psychologie industrielle. Ces pratiques ciblent une stabilité d’emploi (un maintien des employés et d’un avantage concurrentiel) et des échelles salariales associées à l’ancienneté.
Premières activités du service du personnel : Le recrutement de la main d’œuvre et sa répartition dans les teliers; L’harmonisation des systèmes de paie (la rémunération au rendement) ; La prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité et respect de la discipline dans la gestion des hommes). Modèle de l’école des relations humaines Ce modèle a été développé par 3 principaux contributeurs (Mayo, McGregor, Barnard).
Selon ce modèle, les ressources humaines ne sont pas seulement un coût à minimiser à cela doit s’ajouter la satisfaction du salarié (dont la coopération au développement de l’entreprise à travers un travail en groupe). Le salarié doit se sentir aimé et valorisé pour écarter son aversion à l’autorité. Le personnel a l’image d’un cœur affectif. En fait, la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Modèle de la gestion moderne des RH Ce modèle a été proposé par Peters & Waterman. Ce modèle stipule que l’homme est l’essence primordiale de toute organisation. Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un système de gestion participatif où le manager contrôle et motive aussi son équipe. L’objectif du modèle de la gestion moderne des RH est la prise de décisions et l’efficacité globale de l’organisation en utilisant les RH.
Le personnel représente un potentiel créatif, capable d’innovation et de prise volontaire de responsabilité. Le 2E représente un potentiel créatif, capable d’innovation et de prise volontaire de responsabilité. Le management doit donc leur confier des responsabilités, obtenir leur coopération. Le personnel a donc l’image d’un « cerveau ». Modèle de la gestion stratégique des RH : Ce modèle est fondé sur une compréhension des comportements es acteurs de l’organisation.
Le salarié servira l’organisation dans la mesure où cette dernière lui permet d’atteindre ses objectifs propres. La fonction RH prend en compte des stratégies individuelles, des ressources et leurs coûts pour réaliser les buts de l’organisation. Bref, l’entreprise et ses salariés désirent négocier leur coopération et la GRH doit être en mesure d’apporter des éléments de négociation. Le personnel a donc l’image d’un « calculateur et intelligent).
Modèles de la fonction RH selon Weiss ses collaborateurs : Weiss et ses collaborateurs (1999) distinguent deux modèles de la onction RH: Modèle 1: Adaptation passive et défensive des personnels (1975-1985) Modèle 2: Activation et mobilisation d’un marché interne des RH (1985-2000) Modèle 1 : Adaptation passive et défensive des personnels Flexibilité quantitative externe du travail; Gestion quantitative des sureffectifs (mesure d’âge) ; Négligence des RH internes ; Gestion du personnel concentrée sur les restructurations ; Emploi considéré comme une variable d’ajustement (emploi atypique, externalisation).
Recherche de flexibilité interne qualitative , Gestion anticipée des compétences; Approche proactive ; Modèle de l’organisation intense des personnes qui doivent tout donner à leur entreprise. Ceci engendre un affaiblissement de ce modèle lié à son désaccord avec les plans sociaux. 2.
Evolution et objectifs de la fonction RH (1) Evolution de la fonction personnel à la fonction RH (1) : La conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coût qu’il faut minimiser. s’est transformée en fonction ressources humaines (la GRH ou le ersonnel est considéré comme une ressource do iser l’utilisation. Cette 4 2E GRH Gestion à court et moyen terme Réactif Relations collectives
Coût à minimiser Système: bureaucratique, centralisé Postes spécialisés Stratégie à long terme Proactif Privilégie l’individu Ressources à optimiser Self control: implication, flexibilité Compétences et équipe Suite à cette évolution, les services spécialisés dans la gestion du personnel se sont vus attribuer des intitulés évolutifs pour devenir la GRH: Administration du personnel -> Relations humaines -> Relations sociales Gestion du personnel -s Développement social-> GRH Facteurs explicatifs de l’évolution Facteurs explicatifs de l’évolution de la fonction personnel à la onction RH : es progrès technologiques poussent les employeurs à recruter des salariés qui soient plus flexibles, mieux formés et capables de maîtriser de nouvelles technologies (ex: NTIC). Les changements démographiques dans la population active : un manque en personnel qualifié, une arrivée massive des femmes sur le marché du travail. Les défis réglementaires: les règlements relatifs à l’embauche, la rémunération, la santé, la sécurité au travail et les relations de travail.
Les défis économiques: une Internationalisation de la concurrence (la mondialisation), une faible inflation, Les changements organisationnels accélérés par les législations gouvernementales relativ s emploveurs/emplovés s 6 mobilisation des moyens humains adéquats. Objectifs de la GRH Contribution de la GRH à l’efficacité organisationnelle . 1) Activités opérationnelles de la GRH Planification des RH Analyse et évaluation des emplois Recrutement des RH Rémunération des RH 2) Objectifs opérationnels Attirer les RH Conserver les RH Développer les RH Motiver et satisfaire Rendre le personnel efficace 3) Objectifs stratégiques Accroître la productivité du travail Améliorer la qualité de VIe au travail
Respecter le cadre juridique Objectifs opérationnels de la GRH (1) : Attirer les RH: un recrutement des employés jouissant des compétences et de l’expérience requises pour les postes; Consen•er le personnel: une gestion de la carrière, une élaboration des programmes de relève et de promotion interne; Développer les RH: une adaptabilité et une flexibilité du personnel grâce à une gestion prévisionnelle et une formation continue des RH. Motiver et satisfaire les RH: la motivation des RH est favorisée par la rémunération, la communication, des mesures relatives à la santé et la sécurité au travail; Rendre le personnel efficace: l’atteinte d’un haut niveau de performance est fobjectif final des activités d’attraction, de conservation et de développement des RH. Objectifs stratégiques de I 6 E certains emplois engendre une insatisfaction des salariés.
D’où l’intérêt de confier plus de responsabilité et une grande autonomie aux salariés afin qu’ils puissent contribuer au succès de l’entreprise. Ceci permet une amélioration de la qualité de vie au travail (un pouvoir croissant de prise de décisions, un développement des compétences,… ). Respecter le cadre juridique: Les responsables de la GRH doivent bien connaître et appliquer les lois et les règlements relatifs à l’embauche, la rémunération, la santé, la sécurité au travail et les relations de travail. 3. Principales missions de la fonction RH (3) Administrer efficacement : Elle consiste en une gestion efficace des tâches administratives en tenant compte de l’évolution et de la complexité des environnements législatif, juridique et réglementaire.
A titre d’exemple, les NTIC ont permis une amélioration de la maîtrise de la mission administrative des RH. Activités de l’expert administratif Superviser les processus administratifs Faire respecter l’éthique d femmes dans le monde du travail ainsi que le rejet des pratiques discriminatoires à rembauche. Employabilité I s’agit de maintenir et mettre à jour les compétences des salariés tout au long de leur carrière grâce à des formations continues des salariés Ethique Elle est fondée sur un respect des normes nationales et internationales du travail (ex: une interdiction du travail des enfants), des mesures respectueuses de l’environnement et un commerce équitable.
Ecoute Le responsable RH doit écouter les salariés et exprimer leurs ttentes auprès de la Direction Générale de l’entreprise. Epanouissement ‘épanouissement porte sur le bien-être du salarié au sein de l’entreprise afin de développer un sentiment de fidélité et de loyauté. Il peut être personnel (un équilibre entre vie personnelle et professionnelle) et également professionnel (évolution de la carrière au sein de l’entreprise). Activités du partenaire des salariés Etre à l’écoute des employés Créer un environnement favorable à l’apprentissage Servir de lien entre les gestionnaires et les salariés Elaborer des mécanismes de valorisation des employés
Favoriser le changement: Cette mission cible un accompagnement des salariés pour qu’ils développent une capacité de changement, imposée par l’évolution des environnements institutionnel, économique et technologique de l’entreprise. Activités de l’agent du changement Prévoir les besoins liés au changement organisationnel Encourager les employés à accepter le changement organisationnel Gérer le processus de cha stratégie RH avec celle de l’entreprise. Cet objectif est atteint grâce à un accompagnement efficace de la stratégie définie au sommet stratégique, à travers un management stratégique des Activités de ragent du partenaire stratégique Participer à la définition des stratégies et assurer leur cohérence Faire partie de l’équipe de direction Conseiller les gestionnaires CHAPITRE 2 : Il. Planification des RH (2) 1.
Planification des RH: définition et objectifs (1) Définition de la planification des RH La planification des RH consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains qui répondent à la fois aux objectifs stratégiques de l’organisation et ceux des RH à court, moyen et long termes. Objectifs de la planification des RH : Maximiser Futilisation des RH et cibler leur développement continu,’ Coordonner les activités des RH avec les objectifs stratégiques; Accroître la productivité de l’organisation 2. Etapes de la planification des RH (1) Première étape: réflexion stratégique (1) Cette étape est effectuée habituellement chaque année. Elle consiste en une réflexion relative à l’avenir de l’organisation, appuyée sur une analyse de ses environnements Interne et externe actuels.
Pour s’adapter aux contraintes d’un environnement en changement continu, les horizons de planification varient de uelques semaines (court terme) à cinq ans (moyen terme). Il s’agit ensuite d’élaborer une planification interne des RH qui comportera les actions à entre rendre pour atteindre des obiectifs stratégiques à Io Deuxième étape: prévisions des besoins en RH (1 ) Cette étape consiste à anticiper les besoins futurs en personnel ? moyen terme (en général entre 6 mois et 2 ans) et d’identifier le moment le plus approprié pour leur embauche. Les prévisions des besoins en RH au sein de l’entreprise Nature des fonctions vacantes; Evolution des fonctions actuelles; Types de compétences nécessaires; Nombre de postes, période et durée nécessaires pour effectuer les travaux prévus.
Troisième étape: prévisions de la disponibilité des RH Cette étape porte sur une analyse de la disponibilité du personnel au cours d’une période donnée avant d’embaucher de nouvelles Il faut établir des fiches sur chacun des employés actuellement en poste: Formations; Expériences professionnelles; Domaines d’expertise; Projets de carrière; Quatrième étape: analyse de l’écart (1) L’évaluation de l’écart représente la différence entre les besoins et la disponibilité des RH. Cette évaluation permettra de éterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif. Ecart quantitatif Un manque de RH : il se traduit par une supériorité des postes vacants par rapport aux effectifs actuels de rentreprise. Il engendre une surcharge de travail et une diminution du rendement des salariés actuels. Un surplus de RH: il se manifeste par une supériorité des effectifs actuels par rapport aux postes vacants. Cette situation peut provoquer des licenciements de certains salariés à moyen terme. Ecart qualitatif e personnel n’a pas les com étences et les qualités nécessaires pour occuper les postes ? 0 6
