CHOISIR UNE STRUCTURE Le thème est abordé à partir de Pétude d’un cas d’entreprise et de l’exploitation de documents notionnels Le cas Dutour ; Les trois dossiers « étudiant » Le cas Dutour est un cas pratique d’entreprise qui sera exploité tout au long des séances consacrées au thème.
Les trois dossiers « étudiant » présente les consignes de travail dans le cadre de ce t – sur les ressources synthèse permettant synthèse du cours ; – sur le cas Dutour : d or2A Snipe to View Iser porte à la fois : ns d’analyse et de et construire la n portant sur le cas et permettant de réinvestir aussit t les notions acquises et de ettre en œuvre les compétences attendues du référentiel. Les ressources notionnelles fournissent à travers les trois dossiers (correspondant à trois séquences) les ressources permettant aux étudiants de comprendre et d’analyser les notions relatives au thème. ère partie : La raison d’être dune structure – Séquence 1 2ème partie : Les déterminants de la structure – Séquence 2 3ème partie : Les principales configurations organisationnelles Séquence 3 La durée du travail proposée est de 8 heures . représentation formelle de la structure) La division du travail associée à la coordination : la structure vise ? diviser le travail en tâches et à mettre en place des moyens de coordination de ces tâches.
Le contrôle et orientation des comportements du personnel : la répartition ou division des activites nécessite une coordination et un contrôle mais peut oriente aussi les comportements du personnel. Q 2. Distinguez « entreprise » et « organisation (Doc. 1) Dans un premier sens, Forganisation désigne un groupement d’individus qui coordonne leurs activités pour atteindre les buts qu’ils se donnent. Les organisations sont diverses, on les classe dans des typologies.
L’entreprise n’est qu’un type d’organisation (à but lucratif). Dans un second sens, l’organisation caractérise les diverses façons par lesquelles le groupe d’individus structure les moyens dont il dispose pour parvenir à ses fins. Dans un troisième sens, le terme organisation sert à décrire l’action d’organiser. L’idée de cette question est de montrer que les recherches sur les structures portent sur les organisatlons (la théorie des organisations) et pas seulement les entreprises. Q 3.
Identifiez les paramètres clés qui permettent d’élaborer une structure. (Doc. 2) La structure d’une entreprise présente trois paramètres principaux : La spécialisation traduit le degré de division du travail dans l’entreprise – La coordlnation représente les modes de collaboratlon institués entre les unités – La formalisation correspond à la détermination avec précision du rôle de chaque fonction et de chaque liaison par des règles et des procédures. 3 d’une entreprise. (Docs. et 4) Les activités de l’entreprise sont divisées (division du travail) par une spécialisation et une départementalisation et cette division nécessite une coordination des départements (mécanismes de coordination). Plus la taille de l’entreprise est importante, lus le nombre d’unités spécialisées s’accroit et plus le pouvoir est nécessairement décentralisé. Pour maintenir ensemble les différentes parties et les différents acteurs de l’entreprise la coordination est nécessaire. Q 5.
Caractérisez les mécanismes de coordination selon Henri MINTZBERG. (Doc. 4) Les mécanismes de coordination présentés dans cette typologie sont des mécanismes d’ajustement. Henri MINTZBERG identifie trois mécanismes d’ajustement : l’ajustement mutuel est le mode coordination d’opérateurs peu nombreux qui ajustent leurs activités par contacts directs de gré ? ré (négociation, compromis) la supervision directe correspond au cas ou la coordination du travail de plusieurs opérateurs est assurée par un supérieur hiérarchique qui les dirige.
L’analyse traditionnelle des structures n’envisageait que ce mode de coordlnation. la standardisation est le troisième mécanisme d’ajustement. La standardisation est un processus d’homogénéisation, mais l’uniformisation peut s’appliquer à différents paramètres : par des procédés de travail, par les résultats (centres de profit), par des qualifications, par des normes. Q 6. Recherchez et présentez un exemple d’entreprise qui utilise n ou plusieurs de ces modes de coordination. our répondre à cette question, il faut utiliser les lieux de stages des étudiants (ils ont tous réalisés un stage en fin de première année). A partir d’une interrogation ive d’un étudiant, on lui PAGF 93 interrogation orale nominative d’un étudiant, on lui demande de raconter son observation et de décrire le ou les modes de coordinations utilisés dans son entreprise. Q 7. Présentez de manière synthétique les avantages et les inconvénients de chaque type de structure. (Doc. ) Avantages Inconvénients Fonctionnelle – grande efficacité technique difficulté d’adaptation problèmes organisationnels : la coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits dilution des responsabilités circulation de l’information est souvent perturbée surcharge du sommet Divisionnelle problèmes de coordination sont limités dans la mesure où le responsable de division est responsable du produit constitue une parade à la surcharge du sommet qui menace la structure fonctionnelle flexibilité : facilite l’ajout ou le retrait d’une activité structure coûteuse risque de divergence des divisions risque de perte de contrôle central
Matricielle flexibilité combinaison qui fat apparaitre une dualité d’autorité lenteur des décisions liée à la recherche de consensus conflits potentiels Par projet extrêmement flexible niveau d’implication élevé 3 phase de son évolution. Phase 1 De 1830 à 1926 : stratégie de diversification liée. On passe de l’agriculture (blé, avoine) et de la distillerie à la conserverie. A partir des années cinquante (quatrième génération) : abandon de la distillerie et de l’agriculture pour une spécialisation (un DAS) sur la conserve de légumes par une production de masse. Phase 2 Stratégie de diversification : trois DAS : conserverie, surgelé et frais Phase 3 Stratégie d’internationallsation b) Précisez le niveau de spécialisation, le degré de formalisation et le degré de centralisation de l’entreprise Dutour à chaque phase de son évolution. hase 1 Niveau de spécialisation : specialisation par fonction Degré de formalisation : responsabilités définies clairement Degré de centralisation : très centralisé, autour du dirigeant Louis Dutour Niveau de spécialisation : spécialisation importante par activités/ produits • surgelé, conserve et frais et pour chaque activité : pécialisation par fonction Degré de formalisation : spécialisation des compétences Degré de centralisation : décentralisation du pouvoir pour chaque activité. PDG garde le top management Niveau de spécialisation : départements géographiques et directeurs par activités Degré de formalisation : expertise par département Degré de centralisation : centralisée et décentralisée c) expliquez pourquoi l’ent r a dû progressivement PAGF s 3 les différents départements et les différents acteurs de l’entreprise la coordination était nécessaire. ) Repérez et caractérisez les mécanismes de coordination (selon H. Mintzberg) mis en place chez Dutour durant les trois phases de son développement. Les mécanismes d’ajustement sont les suivants Ajustement mutuel entre les deux créateurs puis supervision directe (le directeur au style paternaliste est en contact avec toutes les opérations et les responsabilités sont définies clairement) phase 2 Entre la direction générale et les responsables des activités (conserve, surgelé et frais), le pouvoir est décentralisé standardisation des résultats : chaque activité, département est géré de maniere autonome. Dans chaque unité le mode d’ajustement peut être différent.
La standardisation des procédés de travail : repense le SI par la mise en place d’un PGI afin d’harmoniser, d’uniformiser les données et de rationnaliser. e) Relevez, pour chaque phase d’évolution de l’entreprise Dutour, les différentes formes structurelles mises en place. Structure fonctionnelle : au sommet le dirigeant Louis Dutour, chaque fonction est directement rattaché au dirigeant production, comptabilité/finance, commerciale… Structure divlsionnelle : le découpage se fait sur la base du produit avec une forte décentralisation du pouvoir de décisions. Division : surgelé, conserve, frais Chaque division est organisée sur la base d’une structure fonctionnelle (centre de profit (conserve), Patrick Sayan (surgelé), Alain Balin (frais). n comité de direction dirige la structure : Martin Dutour (PDG), hierry Dutour directeur développement international, Olivier Dutour directeur des Relations extérieures et du développement durable, Danièle Durando directrice des Ressources humaines, Philippe Dutour directeur administratif et financier, Anne Chauveau directrice de la communication La société reste familiale. L’organigramme de la phase 3 la synthèse du cours sur la raison d’être d’une structure Choisir une structure revient à déterminer le degré de centralisation, le niveau d avail entre les différentes PAGF 7 3 marques ; . par zones géographiques. entre les unités, c’est-à-dire les liaisons entre les unités et le degré de centralisation ou décentralisation qui en résulte. La coordination permet d’exercer un contrôle sur l’activité de l’organisation. On recense plusieurs types de coordination . la hiérarchie qui demeure le principal mode de coordination.
On parle alors de relations verticales (relations superieur subordonné). Ce type de coordination est souvent complété par es mécanismes favorisant les relations horizontales tels des groupes de travail, des projets faisant appel à des coordinations provisoires ou permanentes (chefs de projet, chefs de produit). H. Mintzberg distingue la coordination par des mécanismes d’ajustement (ajustement mutuel, supervision directe, standardisation) et par des mécanismes de couplage. La formalisation est fixée par « le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons et modes de coordination, des tâches et des domaines de responsabilité »1.
Formaliser c’est donc déterminer avec précision le rôle de chaque fonction et de haque liaison par des règles et des procédures. Finalement, les activités de l’entreprise sont divisées (division du travail) par une spécialisation et une départementalisation et cette division nécessite une coordination des départements (mécanismes de coordination). Il. Les caractéristiques des formes traditionnelles La typologie désormais classique2 des formes de structures d’entreprise comprend : la structure fonctionnelle, divisionnelle et matricielle. Cependant, comme toute typologie, il s’agit de types purs et les réalités sont souvent hybrides. 8 3 sont souvent hybrides. A. la structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle regroupe les activités de l’entreprise selon les spécialités ou fonctions telles que marketing, production, finances, ressources humaines… Une telle structure est par nature plutôt centralisée puisque la coordination des tâches ne peut être réellement assurée que par le sommet qui, seul, dispose d’une vision d’ensemble. Elle est simple, possède les avantages de la spécialisation et des économies d’échelle. Cependant elle crée des difficultés de coordination entre les fonctions et tend à surcharger le sommet (direction générale). Structure fonctionnelle B. a structure divisionnelle La structure divisionnelle organise l’entreprise autour de critères de départementalisation, tels que les prodults, les marchés, les secteurs géographiques. ? chaque division, sont attribués les moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment ce type de structure coûteuse. La structure divisionnelle est plutôt décentralisée puisque chaque division peut être érigée en unité complète. Les problèmes de coordination sont limités dans la mesure où le responsable de division est responsable du produit, du marché, du secteur éographique. La direction générale se réserve les décisions stratégiques, en déléguant les responsabilités opérationnelles. Cette division du travail constitue une parade à la surcharge du sommet qui menace la structure fonctionnelle. Structure divi PAGF g 3 réciproques. Elle est à la fois centralisée et décentralisée.
Elle est composée de départements fonctionnels et de directeurs de produits. La structure met en place un mode de coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser les moyens dévolus ? chaque fonction et un mode de coordination horizontale qui ssure le bon enchainement des différentes fonctions s’inscrivant dans le même flux d’opération. Elle présente les avantages liés à la flexibilité. Cependant, cette combinaison fait apparaître une dualité d’autorité. Structure matricielle D. la structure par projet Les entreprises ont toujours eu des projets (des idées) ? réaliser : un produit, un processus de fabrication. Ces projets étaient réalisés dans des structures traditionnelles.
Mais l’ampleur de certains projets et surtout la succession rapide de projets dans un environnement très dynamique ont conduit ? structurer Pentreprise de manière spécifique. La structure matricielle a souvent été la structure adoptée pour les projets. Aujourd’hui des structures plus souples sont mises en œuvre. Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou sen,’ice réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projets La structure par projet partie 2 : les déterminants de la structure correction des questions sur les ressources notionnelles
