Améliorer la performance de la chaine de valeur client Référentiel de calcul des coûts de la relation client pour la mise en place d’un modèle économique PREAMBULE Nous évoluons actuellement dans une économie en réseau et de réseaux. Les habitudes d’achats des consommateurs dans le monde entier se sont modifiées en profon nouveaux réflexes se n or 41 secondaire par rappo au seraice.
Le consomm que les annonceurs est devenu el dans les offres proposent à l’image des prises de paroles sur les réseaux sociaux ou wikis. Et ce besoin de participation touche toutes les générations et pas seulement es jeunes, rendant urgent la nécessité pour les marques de s’adapter. Pour lutter contre l’infidélité croissante des clients, les marques ont l’obligation de nouer un lien de collaboration avec eux et doivent leur donner l’impression de faire partie du même réseau, de créer une relation Client durable.
Dans une société réellement durable, orientée sur les services, I’ « avoir » cède peu ? peu la place à l’ « être A titre d’exemple, la finalité ne passe pas par la possession d’un cycle de vie du produit. Face aux enjeux d’auourd’hui et de demain (dématérialisation économique, web 2 . O, 3*0, Peer to Peer, numérique, économie verte, RSE, etc), l’AFRC apparaît plus que jamais comme rassociation de référence des professionnels de la Relation Client ? même d’apporter des réponses et des solutions innovantes et valorisantes pour l’ensemble de la filière.
Dans cette perspective, l’AFRC démultiplie ses communautés de travail dont la recherche sur la création de valeur et le référentiel de calcul des coûts de la relation client, mais aussi Innovation et Technologies, Ressources Humaines, Qualité, Juridique, Cercle des Dirigeants, Centre de relation client et Territoires. Ainsi, de nombreux experts issus de différents métiers et domaines d’activités (technologies, web, marketing, juridique, développement durable, qualité, sociologie, etc. porteront des regards éclairés sur les enjeux de notre secteur, délivreront des informations utiles et apporteront des réponses opérationnelles aux interrogations liées à l’actualité législative. L’approche plurielle de la Relation Client proposée par l’AFRC, basée sur l’expertise, l’échange et l’intelligence collective (think tank, débats, knowledge, organe consultatif, tc), est à elle seule la garante d’une capacité à créer les conditions favorables aux dynamiques d’innovation et de créativité nécessaires au développement de la filière et des emplois en France.
Eric Dadan OF participation : ARNAUD DE LACOSTE Directeur Général ACTICALL JEAN-PHILIPPE CLERE Responsable Centre d’Appels AMPLI MUTUELLE NADINE POUX Responsable Telemarketing APEC SOPHIE DRUET partie opérationnelle BOUYGUES DIDIER RUS Directeur de développement CALL EXPERT HELENE ALBERT Service client CANAL + De quoi s’aglt-il ? . 7 2. Que vous apportera ce référentiel ? Les bénéfices d’un modèle économique de la chaîne de valeur client ? Ill – La méthode employée 10 Activity Based Casting : Les principes généraux La notion de coût complet clients . ?? 19 Le processus d’investissement : Etudes et Projets . 4. Le modèle dactivités du référentiel 20 Les inducteurs d’activités : 25 IV – Le projet de mise en Facteurs clés de succès du projet . Première étape : lister les prestations PAGF S processus ventes & distribution • 19 Exemples de prestations délivrées par le processus service rendues . 26 . 26 de valeur appliquée à la relation client . La chaine de valeur de Porter En introduction, il est utile de rappeler le concept introduit par Michael E. orter dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » (1986). La chaîne de valeur consiste à identifier les différentes activités de l’entreprise puis les décomposer jusqu’au niveau des opérations élémentaires. Chacune des opérations participe à la creation de valeur pour l’entreprise, et donc à la génération de marge. Activités de soutien Infrastructure de l’entreprise Gestion des Ressources Humaines Approvisionnements Logistique interne Production externe
Commercialisation & ventes Services Activités principales Le schéma ci-dessus présente l’ensemble des différentes « activités » de l’entreprise, réparties entre les activité ipales » et celles dites « de PAGF 6 OF et de distribution -5- • Le processus de service clients Marketing Relationnel Ventes & Service Distribution Clients En faisant un parallèle avec le modèle de Porter, la chaîne de valeur client s’intègre à la chaîne de valeur globale de l’entreprise au niveau des activités principales suivantes : • Commercialisation et vente • Services 7 OF
Ce référentiel est un outil de travail opérationnel, qui vous permettra de disposer d’un cadre structuré pour calculer les coûts de leur relation client. Il permet ainsi aux organisations qui souhaitent formaliser leur « modèle économique » de disposer des outils de pilotage ad hoc. Le référentiel a été construit par un groupe de travail réunissant des représentants d’entreprises, membres de l’AFRC, qui représentaient des fonctions impliquées opérationnellement dans la chaîne de valeur client.
Toutes les fonctions ont été représentées et ont participé aux ravaux : Ventes & Distribution Services clients Finances et contrôle de gestion Ce référentiel présente l’avantage d’être applicable aux entreprises et organisations dans tous les secteurs d’activités, quelle que soit leur taille. Il a été construit avec l’aide et l’expertise méthodologique du cabinet Cost House, dont les associés ont participé à la définition d’autres référentiels métiers, auxquels il a été fait référence, et ont un savoir faire reconnu dans le domaine. 3.
Les bénéfices d’un modèle économique de la chaîne de valeur PAGF is en forme dans des tableaux de bord à destination des managers. Ils permettront ensuite de suivre l’évolution de certains projets et de répondre aux questions que l’on se pose. par exemple B. Les choix d’externalisation ont-ils amélioré mes coûts de service Comment se répartissent mes coûts entre les différentes étapes du processus marketing relationnel ? Quelles sont les activités quotidiennes de mes équipes sur lesquelles je peux lancer un chantier de productivité sans détériorer la qualité de mon action ?
Quel impact sur la valeur ont eu les réductions de coûts ? Un outil pour construire et défendre son budget Les directions métiers sont trop souvent en opposition avec les directions financières ? cause d’une incompréhension concernant les données économiques. Celles qui disposent d’un modèle économique formalisé peuvent échanger avec leurs financiers dans un rapport d’égal à égal. Le modèle économique qui aura été construit pourra aider les directions métiers à faire percevoir aux directions générales et financières que leur(s) activité(s) ne se résume(nt) pas à être un poste de dé tabilité mal mesurée.
PAGF g OF a direction générale peuvent ainsi : • comprendre les impacts financiers des projets inscrits dans leurs plans ; -8- • identifier les actions génératrices de valeur et celles qui le sont mains ; • valoriser la performance économique des fonctions métiers et suivre leur évolution ; L’utilisation de ce modèle économique permettra de mesurer le résultat des chantiers de productivité menés entre l’année N et l’année N+l . • A périmètre constant, c’est-à-dire avec le même volume d’actions, les gains de productivité permettront de constater que les dépenses ont baissé. ??? A périmètre différent, c’est-à-dire avec des actions en plus ou en moins, le modèle permettra de visualiser l’impact des évolutions en termes budgétaires. C. un outil d’aide à la décision L’ensemble des éléments économiques et des indicateurs mis ? votre disposition seront autant d’éléments qui vous permettront de prendre les bonnes décisions . Faire ou faire faire : « make or buy L’analyse des données issues du modèle économique, l’évolution des coûts internes, comparés aux prix du marché etc.. vous apporteront des éléments concrets pour décider et pou justifier les décisions
