EFFECTUER DES CHOIX STRATéGIQUES 1ère Partie : LES OPTIONS STRATéGlQUES l. les stratégies globales Les résultats du diagnostic stratégique conduisent l’entreprise, après étude des différentes alternatives possibles, à la définition : d’orientations stratégiques, tant au niveau global qu’au niveau de chaque domaine d’activité (1ère partie) – de voies de développement pertinentes (2ème partie). Travail préparatoire : Vous prendrez conna complèterez la grille proposée ci-dessous. or 10 Sni* to nextÇEge u Cas Kindy et eprise Kindy présentation de l’entreprise kindy Nom de l’entreprise Statut juridique
Effectif (2007) Chiffre d’affaires (2007) Résultat (2007) Secteur d’activité Pôles d’activité (2007) stratégie suivie par le groupe Kindy jusqu’en 1994. b. Identifiez la stratégie mise en œuvre par le groupe Kindy à partir de 1996. 4. Illustrez les différentes façons dont dispose une entreprise pour se spécialiser. (Doc. 2) Caractérisez la stratégie mise en œuvre par le groupe Kindy jusqu’en 1994 Montrez que le choix de la voie de spécialisation est conditionné par les éléments du diagnostic de l’entrep ise. (Doc. 2) 6.
Justifiez en quoi une stratégie de spécialisation peut être choisie omme stratégie globale de la part d’une entreprise. (Doc. 2) d. Le choix de la stratégie suivie jusqu’en 1994 s’est-il avéré pertinent pour le groupe Kindy ? Justifiez votre réponse Analysez les raisons qui peuvent conduire une entreprise à opter pour une stratégie de diversification. (Doc. 3) Caractérisez la diversification engagée par le groupe Kindy en octobre 1996. 2006. 8. 10 options stratégiques . les stratégies globales A/ Stratégie globale et stratégie de domaine Question 2 B/ Les deux stratégies globales d’Ansoff Questions 3, a, b 1.
La stratégie de spécialisation Questions 4, 5, 6, c, d . La stratégie de diversification Questions 7, 8, 9, e, f, g C/ Les stratégies d’intégration et d’externalisation 1. La stratégie d’intégration Questions IO, 11, h 2. La stratégie d’externalisation Questions 10, 11 les ressources notionnelles Document 1 : Stratégie globale et stratégies de domaine Lors de la réalisation du diagnostic stratégique, les stratégies souhaitables se construisent fréquemment tout au long de la démarche.
Des pistes émergent concernant l’équilibre du portefeuille d’activités et les décisions relatives à certains domaines d’activités stratégiques (DAS). Deux niveaux de décision sont ainsi etroitement articulés. Le diagnostic global permet une compréhension générale du problème stratégique de l’entreprise, dessine un cadre d’où se dégagent les orientations majeures. Celles-ci serviront de référence pour les options retenues activité par activité, lesquelles affineront, à leur tour, la formulation de la stratégie globale de l’entreprise.
La stratégie globale (Corporate Strate à des arbitrages entre les PAGF 3 0 ) conduit l’entreprise dans lesquels elle est engagent durablement son avenir, déterminent sa pérennité et la atisfaction de ses parties prenantes. Ensuite, pour chaque domaine d’activité, Pentreprise doit faire de nouveaux choix. Avec quelle arme va-t-elle pouvoir atteindre ses objectifs et lutter contre ses concurrents ?
Les stratégies de domaine (Business Strategy) consistent alors dans le choix des moyens et des décisions à mettre en œuvre pour assurer la compétitivité de chacun des DAS composant le portefeuille d’activités. Source : Anne Brière, CRCOM. Document 2 : La stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise ans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles.
Ceci peut se traduire de différentes façons puisqu’une activité se définit à la fois en termes de clienteles visées, de fonctions et services rendus par le produit, et de technologies mises en œuvre. Il peut s’agir, par exemple, de proposer un produit standard à différents types de clients, de répondre aux besoins d’une catégorie spéclflque de clients en se concentrant sur un segment particulier de demande, ou ncore d’exploiter la maîtrise d’une technologie particulière.
La spécialisation peut être étroite ou restrictive lorsque l’entreprise limite son activité à une niche géographique ou se concentre sur un produit ou une technologie d’une grande spécificité ; elle est extensive lorsqu’elle suit une logique d’accroissement de taille pour viser un marché géographique plus large ou l’entrée dans de nouveaux produits et/ou la satisfaction de nouveaux clients sans pour autant supposer de compétences nouvelles.
Compte tenu de ces différentes formes, la stratégie de spécialisation peut compétences nouvelles. spécialisation peut assurer le succès d’entreprlses de taille variable. Elle est souvent présentée comme particulièrement adaptée aux PME dotées de peu de ressources. Lorsqu’elle est étroite, une stratégie de spécialisation peut en effet constituer une bonne protection contre la concurrence des grandes entreprises dans la mesure où elle revient à occuper des « interstices » du marché trop peu attrayants pour les groupes importants.
La spécialisation n’est pas pour autant synonyme de petite taille. Si le choix du créneau étroit conduit rapidement ? ‘épuisement du potentiel de marché, une entreprise ayant des ambitions de croissance peut conduire son développement ? travers des stratégies d’expansion sans sortir du choix initial de la spécialisation. Ceci peut se faire dans une optique d’internationalisation.
En fait, nombreuses sont les entreprises ayant atteint la très grande taille ou le statut de multinationale, tout en restant cantonnée à un domaine d’activités. Le fait qu’il soit possible de réussir en se spéclalisant de différentes façons démontre qu’il n’existe pas une justification unique de ce choix mais plusieurs logiques. Il existe une explication économique traditionnelle voulant que la spécialisation soit la voie privilégiée d’obtention d’une position favorable en termes de coûts et de marché.
En effet, en se spécialisant sur une activité, l’entreprise peut acquérir une taille critique et en produisant à plus grande échelle, obtenir des prix de revient plus faibles lui conférant un avantage concurrentiel. Sans doute, [cet argument] vaut-il pour les biens standardlsés, pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un supplément de pr PAGF s 0 standardisés, pour lesquels les clients ne sont pas disposés ? payer un supplément de prix.
Dans ce cas, une logique de spécialisation jouant sur les grandes quantités se justifie Encore faut-il également choisir le moment approprié pour appliquer cette stratégie de volume, c’est-à-dire suffisamment tôt dans le cycle de vie du produit pour qu’existent de véritables perspectives de développement. Pour les autres types de produits ou d’activités, ceux où la conquête et la fidélisation de la clientèle reposent sur la fourniture d’avantages spécifiques autres que le prix, l’effet de volume ne peut être l’argument décisif de la spécialisation.
Au plan des inconvénients, on souligne généralement les risques que fait courir la spécialisation du fait de la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul domaine d’activité et/ou à une seule clientèle peu diversifiée en nombre et en caractéristiques. Source : Stratégie, Alain Desreumaux, Dalloz 2006 Les stratégies de couples produits-marchés : l. Ansoff Marchés/ Produits Actuels Nouveaux Spécialisation par Pénétration du Marché Développement du Produit Développement du Marché Diversification source : Anne Brière, CRCOM. Document 3 : La stratégie de diversification PAGF 10
