Fiches auteurs management BTS tertiaire Entreprendre et gérer Entrepreneur : Schumpeter (entrepreneur prend des risques, il est innovant, courageux, il se remet en cause. Il est un acteur de l’économie et a aussi une dimension sociale) Manager : Mintzberg (un bon manager sait prévoir, organiser, communiquer, coordonner et contrôler ) Le manager cherche à optimiser les moyens à mettre en œuvre pou atteindre les objectifs de l’organisation.
Drucker dit que « le management vise à rendre les individus capables de performances communes ? rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes » (le anager doit fixer le communiquer, mesu or fi ravail, motiver et er et se former) r, coordonner et Fayol : P03C (Prévoir, Sni* to View contrôler) Finaliser mobiliser et Les finalités de l’entreprise : selon Drucker la seule finalité n’est pas qu’économique, l’entreprise doit conquérir et fidéliser la clientèle.
La performance : Sloan évalue la performance selon des ratios (ratios calculant les rentabilités des capitaux, la marge et la rotation des capitaux investis) Le tableau de bord mesure la performance et se réalise en fonction des finalités de la RSE ou par le tableau de bord prospectif Norton et Kaplan (axe inancier, axe clients, axe processus interne, axe apprentissage et croissance) Diriger et décider Les styles de direction : Likert 4 styles de direction et seul le style participatif donne les meilleurs résultats. Création de la cohésion sociale.
Blake et Mouton présentent une grille managéri managériale (5 styles)fondée sur le critère de l’intérêt porté aux personnes et le critère de l’intérêt porté aux tâches et à la production. Tannenbaum et Schmidt différencient le style de direction centré sur le supérieur et le style de direction centré sur le subordonné. Simon affirme que la décision est le résultat d’un processus en 3 étapes : IMC (identifier les problèmes, réfléchir à des modes d’action et choix d’une solution) Les parties prenantes selon Freeman sont définies comme celles liées par une relation contractuelle (salariés, clients, fournisseurs.. et les parties prenantes de second rang à savoir médlas, presse, concurrents, gouvernements) Cyert et March étudient la firme comme une coalition de groupes aux intérêts divergents. Les comportements ne peuvent pas maximiser le profit il faut donc négocier, encadrer, budgétiser. Le changement dans une organisation provoque une certaine résistance normale d’après Crozier. II étudie plusieurs étapes dont: Le refus, la décompensation (déprime) la résignation et l’intégration.
II propose ainsi que Kotter des solutions dont une parfaite communication (Informer du changement, responsabiliser un groupe qul mène le changement, donner la possibilité aux parties de s’exprimer(négocier), valoriser les premiers résultats) et une solide formation. Définir une démarche stratégique Mintzberg opère une distinction entre la stratégie délibérée et émergente. La stratégie délibérée résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale par les managers.
Cette stratégie n’est pas toujours appliquée en fonction de l’évolution de l’environnement ou la non adhésion des parties prenantes. parties prenantes. La stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes. CAD que chaque décision opérationnelle contribue aux orientations stratégiques. Etablir un Diagnostic Stratégique Modèle LCAG Outil FFMO et Pestel. Le concept de la chaîne de valeur a été popularisé par Porter : Le secteur d’activité est l’unité d’analyse pertinente pour formuler la stratégie de l’entreprise.
Chaque entreprise peut être vue comme une chaîne d’activité et chacune de celles-ci contribuant à la valeur du produit ou sewice que l’entreprise commercialise d’où le terme de chaîne de valeur. Une entreprise obtient un avantage concurrentiel par une meilleure efficaclté ou des compétences supérieures dans certains maillons de la chaîne. Plus la chaîne est complexe plus la concurrence aura du mal à la copier. Les 5 forces concurrentielles de Porter = le poids des ournisseurs, des clients, l’intensité concurrentielle, menace des nouveaux entrants et les produits de substitution.
L’approche fondée sur les ressources = les travaux d’Edith Penrose : La firme est un ensemble de ressources tangibles (outil de production, disponibilités financières, nlveau de crédit, clients, stock CAF capacité à recruter) et intangibles (savoir faire, compétences, brevet R et D Flexibilité organisationnelle, notoriété). La stratégie est donc contrainte par le niveau de ressources disponibles à un moment donné. Hamel et Prahalag vont plus loin en affirmant que les ompétences fondamentales permettent à une entreprise de développer une offre différenciée.
Elles sont fondées sur les ressources internes de Pentrepr de développer une offre différenciée. Elles sont fondées sur les ressources internes de rentreprise (développement des technologies innovantes, favoriser l’apprentissage organisationnel) Une compétence fondamentale peut procurer un avantage concurrentiel durable. Stratégies globales Ansoff différencie les stratégies et propose de croiser Produit/ Marché. Expansion, spécialisation ou diversification. Stratégies Génériques (de domaines)
Porter affirme la stratégie de domination par les coûts, la différenciation et la focalisation. Choisir une structure Les problèmes de coordination sont étudiés par Mintzberg. Il distingue trois mécanismes : supervision directe, standardisation du travail, ajustement mutuel. La relation entre la stratégie et la structure a été développé par Chandler. A chaque étape de la croissance de rentreprise, les nouvelles orientations stratégiques agissent sur la structure.
Les 4 facteurs principaux de contingence= Le système technique ( Woodward) L’environnement ( Lawrence et Lorsch) la taille de ‘entreprise (Stinchcombe) et la culture du pays (Hofstede et Bollinger) Faire évoluer la structure La notion de transversalité caractérise les nouvelles structures. Elle met fin au cloisonnement. Le processus de reengineering est développé par Hamer et Champy. Cela consiste à repenser l’entreprise en raisonnant par processus et non par grandes fonctions. L’adhocratie qui décrit une configuration structurelle souple Toner et Mintzberg cad que la structure s »adapte aux besoins ou contraintes.
Aoki dit qu’il existe 2 types de gouvernance : le modèle américain A) basé sur le pouvoir des actionnaires et la négociation collective. Le modèle japonai PAGF américain (A) basé sur le pouvoir des actionnaires et la négociation collective. Le modèle japonais 0) se caractérise par le management de groupe qui établit un équilibre entre les différents membres. La firme J fait plus appel à la sous traitance et l’externalisation ce qui la rend plus flexible. Les étapes du changement de structure sont mises en évidence par Greiner .
Crozier étudie les 5 phases du changement ( le rejet, la résistance, la décompasensation, la résignation et Pintégration) Kotter décrit les 8 phases de mise en œuvre du changement (créer un sentiment d’urgence, constituer une équipe, construire une vislon et une stratégie collective, informer et expliquer, aider et former, valoriser les premières réussites, consolider les gains et tenir la distance, enraciner le changement. La Motivation et l’implication des salariés La théorie de Vroom préconise qu’un individu ne fournira des efforts que s’il lui permet d’obtenir une récompense et que cette derniere est valorisante.
Donc la motivation est un choix. Selon Vroom la motivation répond à trois attentes : e niveau d’expectation —probabilité de chances de réussite (ex suis-je capable de suivre cette formation) l’instrumentalité = l’utilité (exje suis capable de suivre cette formation mais est-ce le bon moyen d’obtenir la promotion que je vise) la valence la valeur (ex je suis capable de suivre la formation, elle m’apportera la promotion mais a-t-elle vraiment de la valeur pour moi. C’est le système de M (motivation) = Vx I x E Porter mentionne que l’implication organisationnelle est caractérisée par 3 facteurs : Une forte acceptation des buts et valeurs de l’organisation ; une volont
