Dans un monde entrepreneurial éminemment compétitif et volatile. Deux rôles de caractère différent se croisent et s’entrecroisent pour se compléter. La fonction du leader qui oriente l’entreprise dans le sens d’une Vision de l’avenir, en définissant une direction, tandis que le gestionnaire concrétise celle-ci en plan de façon à planifier, organiser et contrôler. En d’autres termes, quand le leader sait ce qui doit se faire, le gestionnaire sait pertinemment comment le faire.
Ceci est pour dire que nos imperfections nous incitent à compter sur autrui pour nous compléter. Le leader a besoin de gestionnaires et ces erniers de collaborateurs. La coopération est la clé pour combler to nextÇEge les manques en talents et compétences. Tiré du mot anglais « « gestionnaire » la te Ino or7 compréhensible bien . A mi-corps de la stru occupe un poste clé. alent en français bien claire et e gestionnaire ntrôle. Il interagit, régule et dirige. Sa fonction englobe plusieurs domaines de compétences variés, nécessitant une vivacité de l’esprit.
Maitriser les chiffres, s’adapter aux conjonctures économiques, diriger les hommes, résoudre les conflits et atteindre les objectifs fixés. A posteriori ceci nous parait inenvisageable. La fonction du gestionnaire parait laborieuse pour certains, difficile pour d’autre voire imposslble, et finalement aisé pour quelques-uns. Ceci nous amène à se poser bien des questions : qu’est ce qui fait qu’un gestionnaire soit excellent dans son domaine ? – Les gestionnaires excellents ont-ils tous les mêmes traits de pers Swlpe to vlew next page personnalité ? – Nait-on gestionnaire ou le devient-on ?
Dans notre essai nous allons essayer de réfléchir de manière subjective sûr qu’est-ce qui pourrait bien être le profil d’un bon gestionnaire, en considérant la lecture du livre « psychologie du anager : pour mieux réussir au travail » de patrick Amar. En effet la lecture du livre nous a offert une matière riche et succincte des fondamentaux de cette fonction, qui nous servira dans notre dressage du profil du gestionnaire idéal selon nous. « Apprendre à ce connaître est le premier des soins » La Fontaine Depuis longtemps ont a tenté d’identifier les qualités ou les traits de personnalité du gestionnaire idéal.
Cette approche, pour intéressante qu’elle apparaisse de prime abord, ne donne rien de très utile. Les gestionnaires ont des personnalités différentes, mise à part e nombreuses qualités, seule la capacité d’introspection, et la connaissance de soi-même fait la différence du profil type d’un excellent gestionnaire. Connaitre ses forces et ses faiblesses non de façon à trouver un remède véritable à ses fragilités innées mais afin de s’entourer de collaborateurs capable de les complété, qui apportent à l’entreprise les talents qui lui manque.
La capacité d’introspection permet de réévaluer les différentes situations, à se remettre en question Développer sa capacité d’introspection, ne voudrait pas dire pour autant qu’on devrait changer les contenus académiques es formations en une sorte d’examen psychologique clinique. Les contenus théoriques en marketin% management, ressources humaines, finance, gestion… etc. , Tous ses enseignements théoriques sont essentiels pour ainsi parfalre dans les domaines types de gestion. Le gestionnaire idéal doit faire preuve dune bonn PAG » rif 7 parfaire dans les domaines types de gestion.
Le gestionnaire idéal doit faire preuve d’une bonne compréhension de la vision stratégique de l’organisation, il est capable de diriger et de mener ses associés et collaborateurs vers l’atteinte des buts. Aussi, Dans une démarche avantageuse t favorable il fait progresser ses collègues en les évaluant et en les encadrant, ses qualités de droiture de rigueur et de rectitude lui confèrent une certaine exemplarité essentielle pour son leadership. « Apprendre, c’est se retrouver » de Malcolm de Chazal En effet, On s’improvise pas manager, on le devient au fil avec l’apprentissage.
Le management est à la portée de tous. « On ne nait pas manager on le devient » en travaillant ses propres comportements et compétences. Tout s’apprend ou presque. Éliminer les pensées et croyances qui nous limitent, qui forment un dénigrement de soi-même et adopter un sens positif, une oi mobilisatrice. Pour parfaire ses compétences de manager, ce dernier doit suivre des stages et formations en personnalité afin de comprendre le modèle d’un gestionnaire type. Cet apprentissage dévoile les creux à pallier.
En outre, l’une des composantes primordiales au profil type d’un gestionnaire est le sentiment d’auto-efficacité. La perception que le gestionnaire à de lui-même, par rapport à ses compétences, ses capacités est grandement influencée par l’environnement, par ses actions et ses croyances. Le sentiment d’auto-efficacité personnelle positif qu’il soit, est le fait de croire en ses propres apacités à maîtriser le cours des événements, à resoudre des problèmes spécifiques. L’auto-efficacité a une grande puissance sur les actions, les motivations et les émotions.
Positive, elle se développe en fonction des expér PAGF3C,F7 actions, les motivations et les émotions. Positive, elle se développe en fonction des expériences de réussites vécues. Elle est apparente à une grande conviction en ses propres compétences, et une volonté triomphante face aux incertitudes des différentes situations auxquelles le gestionnaire doit faire face. Par ailleurs, la considération du lieu de contrôle tire son mportance de la source dont il s’inspire. Ad hoc le lieu de contrôle interne est le plus adéquat pour la fonction du gestionnaire.
L’internalisation influencerait grandement les actions celui-ci, plus apparente en terme de relation interpersonnelles harmonieuses. Par rapport à ses collaborateurs, il doit tenir compte de leur lieu de contrôle, l’identifier pour ainsi savoir quel genre de comportement il va adopter avec chacun. Il est clair que les détenteurs d’un lieu de contrôle interne aspirent à plus d’autonomie et de partage des idées, le gestionnaire doit les encourager dans ce sens, sans cependant oublier à veiller au ien-être des collaborateurs au lieu de contrôle externe.
Dans une autre nuance, motiver son personnel participe à édifier le sentiment d’efficacité individuelle. Le gestionnaire par rapport à ses collaborateurs essaye renforcer leur sentiment de bien- être, de confiance, et d’efficacité. Chacun des membres de son équipe est un atout pour l’organisation auquel il doit être attentif. par rapport à lui-même, avec un lieu de contrôle interne et un fort sentiment d’efficacité son sentiment de confiance s’accroit.
Toutefois, l’erreur est de se surestimer au préjudice des facteurs externes et situationnels. Loin de l’orgueil et de la vanité, le gestionnaire averti doit prendre conscience de ce risque d’erreur, en évaluant les données pertinentes de l’env averti doit prendre conscience de ce risque d’erreur, en évaluant les données pertinentes de l’environnement, sensés fournir une compréhension plus claire des événements. D’allleurs, nos imperfections nous tendent dans des mécanismes d’erreurs et de mauvaise interprétation.
L’artifice est de tombé dans une vision biaisée de l’environnement qui peut valoir au gestionnaire des conséquences fâcheuses. Les distorsions cognitives sont des confusions d’illusion de raisonnement qui onnent une vision étriqué et restrictive voire incorrecte de l’environnement. La réactualisation des données, la remise en doute sont essentiels pour le gestionnaire pour repérer ses erreurs de distorsions cognitives, réajuster ses croyances et comportements afin d’arriver à une synthese plus exacte et plus intelligible.
Le sens des relations humaines requière une grande importance. Afin qu’il puisse diriger et obtenir l’adhérence de ses collaborateurs, le gestionnaire doit avoir un savoir-être relevant du domaine relationnel à savoir : l’écoute active, le dialogue, la diplomatie, la présentation et l’esprit d’équipe. Dans le but de faciliter le retour d’informations et l’ouverture entre les membres de son équipe, le gestionnaire est celui qui encourage la mise en commun des problèmes, favorise des relations d’écoute et de confiance, en prêtant attention ? ses collègues.
Sa communication dépend grandement de sa présentation, des émotions qu’il transmet, de sa crédibilité et de sa capacité à prouver démonstrativement, tout en adaptant sa communication à ses auditeurs. La collaboration des équipes ne passe que par la mise en avant d’une communication saine adaptée aux différentes circonstances. Les approches situationnelles mettent l’accent sur l’importance p aux différentes circonstances.
Les approches situationnelles mettent l’accent sur l’importance pour le leader d’adapter son style aux contraintes environnementales et aux caractéristiques de ses collaborateurs augmente l’efficacité du leadership. La prise de décision est une activité managériale essentielle qui est loin d’être un processus strictement rationnel. « Les émotions sont faites pour être partagées » de Marc Levy n gestionnaire fin arrive à identifier, à exprimer et à gérer ses émotions et celles des autres de façon à s’adapter aux articularités de l’environnement.
L’intelligence émotionnelle est une opératlon mentale qui implique une intersection des cognitions et des émotions. Les collaborateurs ne sont pas des êtres figés. Ils sont jaillis en permanence d’émotions qui changent en fonction de leurs différentes interactions et qui agissent sur leur tempérament. « Pensée, émotion et comportement sont intimement liés et en interaction permanente ». Un gestionnaire se rappelle ainsi de jouer sur la corde émotionnelle et sentimentale, « faire-faire » nécessite rhabileté à réguler les émotions et sentiments des autres.
D’allleurs, l’exercice du développement personnel et du contenu psychologique enseigné requière toute son importance. Diriger les collaborateurs ne signifie pas pour autant que c’est un exercice facile pour le gestionnaire, les personnalités ne sont point pareilles. Manier les tempéraments et les caractères demande plus de finisse de la part du gestionnaire. Ce dernier, doit classer les personnalités. L’identification d’une personnalité difficile toutefois utile à l’organisation passe la compréhension de ses appétences. Atténuer la psychorigidité demande de la subtilité et de l’anticipation, le gestionnair
