FICHE 1 – LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE 1 – L’ENTREPRENEUR Le dynamisme d’une économie repose entre autres sur la création d’entreprise et donc indirectement sur l’entrepreneur. L’entreprenariat consiste donc à créer et/ou développer une entreprise. On distingue la création pure, la reprise (rachat) et la franchise (insertion dans un réseau). Centrepreneur possède des caractéristiques particulières même s’il n’existe pas de profil type Peter DRUCKER* : grand théoricien de management a décrit l’entrepreneur « il n’y repreneur mais il en faut pour l’être ».
Un in d’indépendance or 14 ‘autonomie. Il est ca bl•2 • itiatives, il a le goût Snipe to du risque. Il a des ca joseph SCHUMPETER* : il a insiste sur le le de l’entrepreneur, il fait parti du processus de destruction créatrice. En innovant et en créant des entreprises nouvelles, les entrepreneurs créent des emplois. La reprise d’entreprises permet de sauvegarder chaque année 300 000 emplois. Ainsi un entrepreneur a à la f01S un rôle économique et social. – LES ETAPES DE LA CREATION D’ENTREPRISE 2) Vérifier qu’il y a un marché, 3) Monter le projet, 4) Trouver le financement et réaliser le plan de financement, e subventions et/ou d’exonérations et/ou d’accès à des pépinières d’entreprises. FICHE 2 – LA LOGIQUE MANAGÉRIALE 1 – LE MANAGER L’entrepreneur crée, innove et prend les risques. Le manager gère l’entreprise prend des décisions optimales et minimise les risques. Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs et à coordonner les efforts afin de les atteindre.
Le maître mot du manager est l’optimisation. Ainsi un entrepreneur est imaginatif, réactif et prend des risques et un manager est organisateur, accompagnateur et réfléchi. un manager est moins intuitif et s’efforce par une analyse igoureuse d’atteindre les objectifs en fonction des moyens et des contraintes. Dans tous les cas il rend des risques calculés. L’ENTREPRISE Quelle que soit sa taille l’entreprise a pour finalité la recherche du profit. Dans les petites entreprlses, le résultat doit être suffisant pour vivre ou survivre.
Pour les grandes entreprises, le résultat doit être suffisant pour les actionnaires (distribution de dividendes). Outre les finalités financières, l’entreprise doit assurer sa pérennité en tenant compte des clients. La recherche du résultat et des profits serviront à réaliser les investissements ndispensables à la pérennité de l’entreprise ainsi toute entreprise cherche constamment à se développer. 2 – LA RESPONSABILITE SOCIALE ET SOCIETALE Outre les finalités économiques et financières, rentreprise est aujourd’hui citoyenne.
D’après la définition européenne de la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise), elle est l’intégration volontariste des dimensions sociales et environnementales et de la même manière, les entreprises interagissent avec leurs parties prenantes internes et externes. Ainsi la RSE prend en compte le développement durable. Définition . e développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des futures générations à répondre aux leurs.
Remarque : les parties prenantes concernent les salariés, les actionnaires, les syndicats mais aussi les fournisseurs, les établissements publics et autres. Les enjeux de la RSE concernent à la fois les petites, moyennes et grandes entreprises qu’elles soient nationales ou internationales. La RSE permet de satisfaire les besoins des salariés, d’anticiper la législation dans le domaine de la prévention du risque, réservation de l’environnement et la consommation d’énergie.
Mais également de développer les marchés et d’avo 12 l’environnement et la consommation d’énergie. Mais également de développer les marchés et d’avoir une bonne image. Les finalités des entreprises sont donc multiples et différenciées. Il faut à la fois faire du profit et satisfaire les parties prenantes (qui sont de plus en plus exigeantes). Les dirigeants ont pour rôle d’opérer des arbitrages entre ces buts souvent contradictoires.
FICHE 4 – LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET LE MANAGEMENT OPERATIONNEL – LE MANAGEMENT STRATEGIQUE Il consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon de moyens à longs termes, c’est la direction générale qui définit les principaux objectifs en tenant compte des caractéristiques propres de l’entreprise et de son environnement. Ainsi, le management stratégique repose sur une étude interne de l’entreprise en relevant le potentiel financier, commercial, organisationnel, innovation/techniques.
Il repose également sur l’étude de l’environnement de l’entreprise (diagnostic externe), il se divise en microéconomie (marché, lients, fournisseurs, concurrents) et en macroéconomie (banques, résultats de la consommation, contraintes juridiques). Les deux études internes et externes aboutissent à définir les forces et les faiblesses de d’évaluer l’intensité opérations définies par le management stratégique repose sur des décisions et des actions qui constituent le cœur du management opérationnel.
Il s’agit donc de piloter l’entreprise afin d’atteindre des objectifs. Ainsi, les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels de la production, des ressources humaines, du marketing et de la finance. Leurs pilotages s’inscrit dans un cadre temporel allant de quelques jours à trois ans. Les actions sont le plus souvent réversibles et n’engagent pas toute l’entreprise. Le management opérationnel repose sur 3 dimensions principales : La dimension organisationnelle : il s’agit d’affecter de façon optimale les ressources.
Il faut favoriser la flexibilité de l’entreprise et coordonner les actions. La dimension technique : il s’agit de réduire les coûts, d’améliorer la qualité et maîtriser l’information. La dimension humaine : il s’agit de motiver les salariés, gérer les elations humaines, les formations et prévenir les conflits. 3 – L’ARTICULATION ENTRE LE MANAGEMENT STRA EGIQUE ET LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL Les deux dimensions du management sont complémentaires. Le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’action défini par le management stratégique.
D’autre part, le management stratégique est également influencé par le management opérationnel, par exemple, lorsque des informations ascendantes (des services vers la direction) sur la clientèle. Dans les grandes entreprises il est difficile d’articuler de façon efficace les deux manage , les différents acteurs mêmes contraintes. De plus les décisions stratégiques par nature bouleversent les habitudes. Elles sont souvent critiquées et mal comprises (ex : fermeture d’un site). C’est pour cela qu’il est indispensable d’avoir une excellente communication interne.
Mais aussi une culture d’entreprise indispensable et une parfaite cohérence des deux managements. 6 2 chiffrés et on lui attribue des moyens. La performance apparaitra lorsqu’on confrontera objectifs/résultats. FICHE 6 – LES STYLES DE DIRECTION 1 – STYLES DE DIRECTION ET TYPES D’ORGANISATION Le management pratiqué dans une entreprise dépend de plusieurs facteurs entre autres de son organisation. Dans les entreprises privées, le style de direction est marqué par l’impératif des profits. Dans les entreprises publiques, des objectifs comme le service public et Pintérêt général modifient le management.
Dans les entreprises du secteur de l’économie sociale, le management sera marqué par ‘histoire de l’entreprise et ses finalités propres. Certaines entreprises revendiquent une finalité sociale et emploient des exclus (chômeurs anciens détenus). crève », a un style rigide et autoritaire. Il prend ses décisions seul, il les fait appliquées par « la carotte et le bêton » et « visse et tais-toi Ce dirigeant est décalé par rapport au nouvel environnement, à l’exacerbatlon de la concurrence, ? l’augmentation de la qualité et valorisation du progrès technique.
Ainsi le nouveau manager est capable de mobiliser ses salariés. La gestion des ressources humaines a donc énormément évolué depuis Taylor pour arriver à « l’entreprise du 3ème type L’évolution de la gestion des ressources humaines est suivie par l’évolution des structures (fonctionnelles à décisionnelles) mais ?galement en enrichissant des postes et le travail en équipe. FICHE 7 – DECISIONS ET PROCESSUS DE DECISION 1 – LA DIVERSITE DES DECISIONS Quotidiennement, de multiples décisions sont prises par les différents acteurs de l’organisation.
Les décisions prises par les dirigeants doivent sentir les objectifs et les stratégies. Chaque décision tient compte Des caractéristiques de l’organisation (grande ou petite), De la technologie, Des contraintes légales, De l’évolution du marché, Des contraintes sociales (harcèlement moral, suicide). PAGF rationnelles. La logique pour des entrepreneurs est la aximisation du profit. En réalité, les théoriciens de la décision ont montré au sein des organisations que les décisions sont loin d’être rationnelles en raison d’une information imparfaite, de la personnalité du dirigeant et de l’objectif personnel du dirigeant.
La cohérence des décisions est marquée selon Herbert SIMON* par les profils psychologiques du décideur. Dans les grandes entreprises, les décisions ne reposent pas sur une seule personne et le fait de prendre une décision à plusieurs va dépendre d’établissement de consensus qui enlève souvent beaucoup de rationalité aux décisions (ex : Airbus). Alnsl, trois modèles de comportements déclsionnels de l’organisation ont été mis en évidence : La multiplicité des objectifs : chaque décideur doit mettre en œuvre des techniques de résolution des conflits d’objectifs.
La réduction d’incertitudes : toute entreprise cherche à éviter l’incertitude et le risque et a donc tendance à privilégier le management opérationnel alors qu’il faudrait une logique entrepreneuriale (prendre des risques). La théorie de la poubelle : dans ce cas, la théorie de la décision rejette toute idée de rationalité et les décisions dépendent du asard. FICHE 8 – LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS Le pouvoir de décision au prises revient au réel contre-pouvoir.
La financiarisation de l’économie a donné un coup d’arrêt au pouvoir sans limite du manager salarié. Les actionnaires se mettent à exiger des informations des comptes et à s’intéresser aux stratégies lors des assemblées générales. – LES DIFFERENTES PARTIES PRENANTES Des acteurs internes ou externes à l’entreprise exercent une influence plus ou moins forte sur les processus décisionnels. Ainsi, dans les grandes entreprises, le pouvoir n’appartient as à un seul homme mais se trouve réparti entre plusieurs administrateurs et cadres supérieurs.
Dans l’entreprise, il y a aussi des Hommes qui détiennent un pouvoir de compétences. D’autre part, une entreprise ne peut fonctionner de façon efficace sans une adhésion des salariés. Ainsi les comités d’entreprise, les sections syndicales peuvent constituer un contre-pouvoir à la direction. Un autre contre-pouvoir est constitué par le marché, ainsi dans de nombreux cas, les fournisseurs, les sous-traitants, les consommateurs peuvent influer sur les décisions et en articulier les associations de consommateurs.
L’Etat apporte des limites aux dirigeants avec les politiques fiscales, des incitations au niveau de la réglementation (taxe carbone) et des organes de régulation (bourse). 2 – LA GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE L’assemblée générale des actionnaires élit le conseil d’administration qui à son tour choisit et contrôle les dirigeants des entreprises. Dans la gouvernance anglo-saxonne, le gouvernement d’entreprise désigne des règles qui permettent de s’assurer que le dirigeant salarié agit en conformité avec les actionnaires propriétaires.
