Planification RH Planification de la relève Que ferait votre organisation si, subitement, un employé essentiel démissionnait, tombait malade ou devait être congédié? Seriez- vous prêt? Dans cette section . Introduction En quoi consiste la planification de la relève? Pourquoi la planification de la relève est-elle importante? Qui doit se charger de la planification de la relève? Quels sont les défis d’une bonne planification de la relève?
La planification de la organisations importantes Quelques conseils po t moyennes or21 Sni* to • ian tions plus ation de la relève Il n’y a pas beaucoup d’organisations qui accordent de l’importance à la planification de la relève. Étant donné que la plupart des organisations sont de petite taille (moins de 10 employés) et qu’elles ont d’autres défis organisationnels à relever, elles ne se préoccupent guère de savoir qui sera le prochain ou la prochaine DG, ou ce qu’il adviendrait si la personne en charge des finances quittait subitement son poste.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations doivent penser à la planification de la relève, la principale étant, bien sûr, qu’elles ont besoin d’un personnel pour accomplir leur ission, fournir des services et réaliser leurs objectifs. Il faut songer à ce qu’il adviendrait si un membre essentiel du personnel quittait ses fonctions : qu’adviendrait-il des services offerts par l’organisation et comment parviendrait-elle à réaliser sa mission?
Un autre motif nous incite à accorder une place importante à la planification de la relève : les réalités changeantes du marché du travail. On s’attend à ce que l’imminent départ à la retraite des baby-boomers ait un impact majeur sur les capacités de la main-d’œuvre. Dans son article « Succession Planning and Management Teresa Howe a cerné d’autres nouvelles réalités de la population active au Canada : De nombreuses organisations ont simultanément des postes de cadre supérieur ou des postes clés à pourvoir et, selon les données démographiques, il y a moins de candidats disponibles.
L’augmentation du nombre de départs à la retraite des baby- boomers coïncide avec une période de croissance économique et une demande accrue pour l’expertise des cadres supérieurs. Contrairement aux générations précédentes, nous ne voyons pas émerger un nouveau groupe d’employés potentiels (p. ex. , les aby-boomers, les femmes entrant massivement sur le marché du travail, d’importantes vagues d’immigration).
Beaucoup d’organisations ont aboli des postes de cadres intermédiaires lors des restructurations des années 1980 et 1990, et elles ne peuvent plus compter sur ces gestionnaires afin de pourvoir les postes de niveau supérieur. Les jeunes gestionnaires désireux d’obtenir une promotion ne possèdent pas les compétences et l’expérience nécessaires, n’ayant pas été encadrés de façon adéquate en raison de l’abolition des postes de gestionnaire intermédiaire — c’est la responsabilité des gestionnaires
PAGF 91 de l’abolition des postes de gestionnaire intermédiaire — c’est la responsabilité des gestionnaires intermédiaires de fournir ce genre d’accompagnement individuel au sein d’une organisation. une planification et une préparation attentives peuvent aider les organisations à gérer les changements résultant du transfert générationnel du leadership ou les changements qui surviennent périodiquement lorsque des employés essentiels quittent une organisation. Bien que le type et l’importance de la planification soient différents, les organisations grandes et petites doivent disposer ‘un plan de relève.
En faisant en sorte qu’un processus soit établi pour répondre aux besoins en dotation de personnel, une planification efficace de la releve assure la stabilité et la viabillté organisationnelles. Pour les membres du conseil d’administration et le (la) DG, c’est faire preuve de leadership que d’avoir instauré des stratégies et des processus pour faire en sorte que ces transitions s’effectuent sans heurt. Normes de gestion RH correspondante: Norme 3. 3 Chaque employé dispose d’un plan de travail et d’objectifs de rendement qui preclsent ses tâches, ses activités et les résultats ttendus quant à son rendement futur.
Norme 6. 2 Des plans de remplacement sont documentés en prévision des congés des employés clés. Norme 6. 3 Les postes clés de l’organisation sont définis et des plans de relève sont établis. La relève en action communautaire : un enjeu qui nous interpelle tous et toutes ! PAGF 3 1 interpelle tous et toutes ! Publié par le Comité sectoriel de main-d’oeuvre de l’économie sociale et de l’action communautaire (CSMO-ÉSAC), ce document (PDF) propose une réflexion sur la question de la relève dans les organismes communautaires. Haut de la page
Bien que nous utilisions le titre « directeur général ou directrice générale » (DC) tout au long de cet exposé, beaucoup d’autres titres servent à désigner la personne occupant le plus haut poste au sein des organisations du secteur, notamment « président- directeur général ou présidente-directrice générale (PDG) », « cadre de direction », « cadre supérieur ou cadre supérieure Il en est de même pour d’autres postes qui, selon les organisations, seront désignés de façon différente; par exemple, pour le service de la comptabilité, on retrouve notamment « comptable », « chef omptable », « directeur ou directrice des services comptables » Ce n’est pas le titre qui importe, mais les responsabilités liées au travail accompli et son importance pour l’organisation. En quelques mots, un plan de relève est une composante d’une bonne planification RH et d’une bonne gestion RH. La planification de la relève tient compte du fait que les employés ne resteront pas indéfiniment au service de l’organisation et elle fournit un plan et un processus pour faire face aux changements qui surviendront lorsque des employés partiront.
La planification de la relève est le plus souvent centrée sur la personne occupant le lus haut poste au sein de l’organisation ( 1 plus souvent centrée sur la personne occupant le plus haut poste au sein de l’organisation (DG), mais on devrait aussi tenir compte de tous les postes essentiels. Par « postes essentiels », on entend ceux qul sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation et qui seront difficiles à pourvoir en raison des compétences et de l’expérience requises. Lorsque la taille et les ressources de l’organisation le permettent, le plan de relève devrait prévoir l’encadrement et le développement de personnes qui sont déjà à l’emploi de l’organisation.
Les employes qui, selon la direction, ont les compétences, les connaissances, les qualités et l’expérience nécessaires, et qui désirent avoir plus de responsabilités, peuvent être formés en vue d’occuper des postes clés spécfiques. Les organisations devraient : évaluer leurs besoins présents et futurs en fonction de leurs plans, buts et objectifs stratégiques, ou de leurs programmes et projets prioritaires; utiliser les capacités des employés actuels pour satisfaire à ces besoins; élaborer un plan afin de pourvoir les postes vacants des personnes en autorité qui partiront ou qui obtiendront une romotion. Le plan prévoira généralement de recourir tant à la formation et au développement des employés actuels qu’au recrutement externe.
Pour éviter les revendications des employés — notamment en raison d’un possible congédiement déguisé ajouter un énoncé précisant qu’un plan de relève n’est pas une garantie d’accession à un poste : il s’agit plutôt d’un plan développemental pour préparer une personne si des possib PAGF s 1 un poste : il s’agit plutôt d’un plan développemental pour préparer une personne si des possibilités s’offrent pour elle au ein de l’organisation. Il y a de nombreux avantages à bien planifier la relève : C’est une façon de faire en sorte que Porganisation dispose d’un plan pour assurer la continuité des services lorsque partent le (la) DG, les cadres de direction et d’autres personnes clés. On dispose d’un bassin permanent de personnes qualifiées et motivées (ou on a établi un processus pour les distinguer), prêtes à prendre la relève lorsque les dirigeants actuels et d’autres personnes clés quitteront l’organisation.
On a établi une adéquation entre la vision de l’organisation et ses essources humaines, laquelle démontre qu’on a bien compris l’importance de disposer du personnel approprié afin de réaliser les plans stratégiques de l’organisation. On s’engage à favoriser le cheminement de carrière des employés, ce qui aidera l’organisation à recruter et à retenlr les meilleurs employés et bénévoles. On se forge à l’extérieur de Forganisation la réputation d’un employeur qui investit dans son personnel et qui lui offre des possibilités d’avancement de même que du soutien à cet effet. On adresse aux employés ce message implicite : ils ont une rande valeur pour l’organisation. L’absence d’un plan de relève risque de compromettre l’efficacité et la viabilité d’une organisation.
Si elle ne dispose pas d’un processus de planification de la relève, une organisation ne sera PAGF 1 organisation. Si elle ne dispose pas d’un processus de planification de la relève, une organisation ne sera peut-être pas en mesure de continuer à offrir ses programmes et services (qui sont en fait sa raison d’être) après le départ des personnes qui en avaient la responsabilité. Un organisme culturel de taille moyenne a perdu un employé qui ‘occupait depuis plusieurs années d’un important événement de collecte de fonds (animation, organisation et gestion). À son départ, le personnel ne savait pas comment sy prendre pour maintenir cette activité et il n’y avait aucun manuel explicatif à cet effet.
L’organisme a dû renoncer à cet événement très important, tout simplement parce qu’on ne savait pas comment procéder. Un plan de relève fait en sorte qu’on dispose d’employés qualifiés et motivés (ou qu’on a un processus établi pour les recruter), prêts à prendre la relève lorsque le (la) DG ou d’autres personnes lés quitteront l’organisation. Ce plan démontre également notamment les clients, les organismes de aux intervenants — financement, les employés et les bénévoles — que l’organisation est déterminée à fournir d’excellents programmes et serv•lces et qu’elle est en mesure de le faire en tout temps, y compris en période de transition.
Une organisation de taille moyenne misait énormément sur la memoire organisationnelle, les compétences et l’expérience d’une employée de longue date. Dans son dernier emploi, elle était responsable des travaux administratifs, y compris la paye, le ontrôle budgétaire et la principale activité annuelle de colle PAGF 7 1 compris la paye, le contrôle budgétaire et la principale activité annuelle de collecte de fonds pour l’organisation. Au cours de sa carrière, elle avait rempli de nombreuses fonctions et comprenait admirablement le fonctionnement et l’histoire de l’organisation. Son décès inattendu fut à la fois un choc et un avertissement pour ses collègues.
Tout ce que cette personne connaissait de l’organisation était « dans sa tête » : bien qu’on ait évoqué périodiquement la nécessité de mettre par écrit l’information u’elle détenait et de transmettre ses connaissances à d’autres employés, cela n’a pas été fait. L’organisation a réussi à survivre à la transition car tous les employés ont uni leurs forces, mais ils ont subi énormément de stress alors qu’ils s’efforçaient de déterminer quelles mesures il fallait prendre et à quel moment. Beaucoup de temps et d’efforts ont été consacrés à recréer les systèmes et les processus, mais sans y parvenir tout à fait, et il a fallu rétablir les relations avec certains partenaires. Tant le conseil d’administration que le (la) DG ont des rôles éterminants à jouer dans la planification de la relève.
Le conseil d’administratlon est responsable de la planification de la relève en ce qui a trait au poste de DG : c’est ce conseil qui embauche le (la) DG pour faire en sorte qu’une personne compétente soit à la tête de l’organisation afin que celle-ci puisse réaliser sa mission et concrétiser sa vision. Il est donc très important que le conseil d’administration réfl 91 mission et concrétiser sa vision. Il est donc très important que le conseil d’administration réfléchisse à cette question : que fera- -il advenant le départ du (de la) DG? Trop souvent le conseil d’administration est pris au dépourvu en pareille circonstance et il doit se démener pour trouver rapidement un ou une remplaçante. ? la suite du départ du (de la) DG, beaucoup d’organisations sombrent dans le chaos : les organismes de financement retirent leur soutien financier et d’autres membres clés du personnel partent en raison du manque de leadership efficace. Même lorsque le conseil d’administration a reçu un préavis dans un délai raisonnable, il éprouve parfois beaucoup de difficulté à trouver une solution temporaire. Le (la) DG est responsable de la mise en place d’un plan de relève pour les autres postes essentiels de l’organisation. Ce plan sera vraisemblablement élaboré avec l’aide de féquipe de gestion; les employés concernés pourront également donner leurs suggestions. Pour faire en sorte que le processus soit équitable et que le plan de relève envisage différentes solutions, demander l’avis de tous les intervenants clés.
Quels sont les défis d’une bonne planification de la relève Voici quelques défis d’une bonne planification de la releve : la taille de l’organisation : certaines organisations comptent si eu de postes qu’elles n’ont peut-être pas la possibilité d’offrir de l’avancement; les employés qul ont le potentiel et rambition pour occuper un poste plus important n’auront d’autre choix que d’aller travailler l’ambition pour occuper un poste plus important n’auront d’autre choix que d’aller travailler pour une organisation plus importante; le manque de ressources financières : les employés peuvent aller chercher ailleurs de meilleurs salaires et avantages sociaux; la nature du financement : de plus en plus d’organisations reçoivent du financement en fonction de leurs projets plutôt que e leurs opérations de base, aussi y a-t-il moins d’employés de base disponibles afin de pouN0ir des postes comportant plus de responsabilités; le personnel embauché pour des projets change constamment; il n’est peut-être pas inclus dans le bassin de personnes compétentes dans lequel l’organisation peut puiser; en certalns cas, les cadres superieurs demeurent en fonction même si les compétences requises pour leur poste ont changé ou qu’ils n’apportent plus une contribution significative ou productive; le manque de discernement : dans le plan de relève, on compte ur des employés qui ne sont pas intéressés ni motivés, et qui n’ont pas les compétences voulues; un manque de formation et de développement fera en sorte qu’un employé ne sera pas prêt à obtenir une promotion; un plan qui ne prévoit pas la promotlon des employés en temps opportun : les successeurs potentiels quitteront l’organisation en quête de nouvelles possibilités; une piètre communication du plan de relève pourrait engendrer de la confusion et des remous au sein de l’organisation et du personnel, et ce dernier pourrait spéculer sur la nature de ce plan. La planification de la relève dans
