1 . 1 La méthode 60 (Six Sigma) 1. 1. 1 Qu’est-ce que le 60 ? La méthode 60 est une méthode de management et une approche de résolution de problèmes structurée, basée sur la mesure et l’analyse statistique et visant à l’amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. Elle est née en 1986 aux Etats-Unis dans l’industrie manufacturière électronique chez Motorola et a été améliorée par General Electric. La méthode a ensuite évolué pour devenir une méthode globale de management et de développement stratégique.
Désormais, les apports de la méthode 6 Sigma concernent autant les ntreprises industrielles que les entreprises des services. Ces dernières décennies types de processus, commerciaux. L’objectif de base de variabilité des produi I ss or 8 Sni* to View ers tous les , logistiques ou duction de la d’un processus. Il s’agit donc bien de s’int resser au processus afin de le rendre fiable et à son application afin de la rendre conforme.
Il apparaît que lorsque un processus est fiable et que son application est conforme, statistiquement il y a de grandes chances pour que les produits ou les sen’ices qui en résultent soient Identiques de açon répétitive et de ce fait rencontre les besoins du client. C’est donc bien ramélioration de la satisfaction page satisfaction du client du processus qui est recherchée. Celle- ci passe par la production d’un niveau de service standard et élevé. Le grand principe de la méthodologie « 6Sigma» se fonde à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc. et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables. Dans le cas de processus administratifs ou de services et de la recherche de réduction de variabilité, d’optimisation d’efficience, ou d’augmentation de la flexibilité, il est souvent aussi fait éférence au « Lean 60 Ce concept fusionne les principes du 60 et du Lean. Là où 60 tend à réduire la variabilité, Lean tend ? réduire le gaspillage qui pourrait être généré lors de l’application de processus.
L’un comme l’autre ont pour objectif l’amélioration de la satisfaction du client. Lorsqu’elles sont rmses en œuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires. Les activités à l’origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les retards pénalisant les processus, sont quelque art les principales sources d’opportunités pour améliorer la qualité, les délais, et les coûts opérationnels.
En partant de ce postulat, le « Lean 60 »1 peut alors être envisagé comme une incontournable démarche d’amélioration du service au client (selon la voix du client) et de l’efficience globale des processus (selon les objectifs de l’organisation). Dans notre cas, no des processus (selon les objectifs de l’organisation). Dans notre cas, nous considèrerons une et une seule méthodologie et nous approcherons le sujet en se limitant au terme 60. Les grandes étapes de la méthode « 6Sigma » sont le DMAIC : D : Définir – C’est le point de départ de l’analyse du processus.
C’est une étape clé à ne pas négliger car c’est ici que se pose les fondations du projet d’amélioration. A ce stade, la « Burning Platform » est identifiée2. Une équipe de travail est formée, le périmètre du processus à étudier est défini, les opportunités d’améliorations sont listées, le calendrier global est fixé ainsi que les différentes échéances de validation du travail effectué. C’est aussi dans cette phase de définition que le processus étudié est décortiqué et que les fournisseurs et clients du processus sont lairement identifiés.
Le chef de projet d’amélioration devient le responsable de l’équipe d’amélioration. Il est aussi l’agent du changement qui permettra la mise en œuvre des solutions proposées. Il agit comme traducteur en vue d’un changement polyphonique3. M : Mesurer – C’est dans cette phase que les premières mesures d’efficience du processus sont prises. Grâce à la bonne définition du périmètre du processus étudié, les mesures prises seront un reflet direct des résultats que produisent celui-ci. Les données ainsi collectées serviront de base à la phase suivante lors de l’analyse.
Outre les mesures effectuées sur collectées serviront de base à la phase suivante lors de l’analyse. Outre les mesures effectuées sur le processus étudié, c’est aussi à ce moment que d’autres données utiles peuvent être collectées. Celles-ci sont par exemple du « benchmarking la collection de données relatives à des processus connexes, etc A : Analyser C’est lors de l’analyse, en utilisant les données collectées lors de la phase de mesure précédentes que les causes profondes éventuelles qui génèrent des défauts, du gaspillage ou de l’insatisfaction des clients sont listées.
Il s’agit donc bien d’identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre pourquoi les défauts se produisent. Dans le cas de processus administratif la meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d’une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa), puis de les vérifier dans une démarche itérative. De cette phase d’analyse, des pistes d’améliorations sont dégagées. Selon leur impact sur le résultat attendu, ces pistes sont priorisées et proposées aux parties prenantes.
Une nalyse budgétaire de la mise en œuvre de ses pistes est aussi réalisée. I : Innover – C’est la phase de recommandation qui consiste en l’identification et d’évaluation des solutlons les plus optimales pour accéder aux objectifs définis. es pistes d’améliorations priorisées, la façon de les mettre en œuvre et PAGF aux objectifs définis. Les pistes d’améliorations priorisées, la façon de les mettre en œuvre et les résultats attendus sont proposés aux parties prenantes pour validation et acceptation de mise en œuvre.
Ces pistes peuvent être orchestrées selon un plan Multl Générationnel (MGPP) et décliné en 5 chapitres : Les processus, Les outils, L’organisation, Le budget, Les bénéfices. C : Contrôler Cest la phase de mise en œuvre ou de pilotage. Les solutions validées aves les parties prenantes selon le plan MGPP sont mises en œuvre. Un pilotage fin de la mise en œuvre des solutions permet de garantir la performance dans la durée. Il facilite aussi l’anticipation des dérives et la prise de décision.
Généralement, le pilotage de la performance se fait via le suivi d’un tableau de bord reprenant les éléments de mesure de la deuxième phase. La méthodologie « 60 » ou DMAIC et ses éléments constituant peut être illustré par le schéma simplifié suivant 4: Lors de la mise en œuvre de solutions validées, les éléments suivants seront pris en compte : 1) Réalisation d’un plan de communication, voire de formation, comprenant un plan de gestion du changement qui tient compte des différentes cibles et de leur degré de résistance et de résilience. ) L’établissement d’un plan par gestion de projets d’améliorations 3) La mise en place d’un tableau de bord de l’état d’avancement des projets 4) La mise en place d’un tableau de bord des résultats ord de l’état d’avancement des projets 4) La mise en place d’un tableau de bord des résu tats engrangés 5) La mise en place d’un plan de suivi budgétaire afin de s’assurer du respect de l’enveloppe budgétaire octroyée, le cas échéant. 1 Pourquoi utiliser le 60 ? Un des rôles du manager est de s’assurer que les résultats des processus ou du travail du groupe rencontrent les objectifs définis.
Cependant il serait erroné de croire que le manager est censé tout connaître des tâches à accomplir pour atteindre ces objectifs et de s’attendre à ce qu’il soit le premier à savoir comment régler un problème. Il est étonnant de voir combien de solutions mses en place dans l’urgence ne sont pas bien conçues et font souvent plus de bien que de mal. Les organisations généralement ferventes de l’amélioration continue favorisent un management qui ne soit pas trop rapide à trouver des solutions aux problèmes.
Dans bien des cas, c’est une erreur que de rapidement solutionner un problème sans en avoir au préalable convenablement défini le contour, avoir analysé le système et avoir testé les solutions. Ce n’est d’ailleurs pas sain pour une organisation de développer une culture où le management doit rapidement prendre une décision lorsqu’un roblème apparaît. L’excellence en management n’est pas uniquement de savoir ce que sont les résultats mais aussi et surtout comment on les a atteints.
Il est d’ailleurs souvent regrettable d’avouer mais aussi et surtout comment on les a atteints. Il est d’ailleurs souvent regrettable d’avouer ne pas savoir pourquoi les objectifs ne sont pas atteints. Quel est le rapport avec 60 ? Dans le 60, les solutions possibles ne sont pas envisagées avant même que le problème soit clairement défini, mesuré, analysé. C’est seulement alors que l’on envisage en long et en large les solutions possibles. En suivant la méthodologie DMAIC on obtient de meilleurs résultats, loin des réactions émotionnelles et intuitives.
Suivre la méthodologie DMAIC lorsqu’un problème surgit accroit les chances de trouver les bonnes solutions. Nombreux ceux les cas où des organisations ont échoué ? améliorer leurs performances faute d’avoir pu mettre le dogt sur les vraies causes de défaillance. On voit alors apparaître des solutions de contournement. Les objectifs de performance sont alors atteints par la mise en place d’opérations additionnelles en aval créant alors un processus flou, coûteux et donc inefficient et ensible à la variation dans le temps.
La méthodologie DMAIC permet d’identifier les vraies causes de défaillance, de mettre en place les actions correctives adéquates au bon endroit du processus en gardant la satisfaction du client en point de mire. La performance est alors améliorée sans coûts opérationnels additionnels et souvent les coûts opérationnels sont même diminués engendrant des économies pour l’organisation. Le but principal qui rest opérationnels sont même diminués engendrant des économies pour l’organisation. Le but principal qui reste la satisfaction du client est aussi atteint, voire dépassé.
L’avantage de la méthode est qu’elle fait participer dès le début les différents acteurs du processus étudié. La mise en œuvre des améliorations proposées est dès lors facilitée puisque les acteurs prennent part à la décision. La gestion du changement est par de la plus aisée, les résistances sont en général diminuées. Aussi, les parties prenantes étant engagées tout au long du processus, notamment lors des phases de validations intermédiaires, les chances de succès de mettre en œuvre des solutions adéquates et acceptées par tous sont accrues.
Les prlncpales qualités reconnues de 60 sont • ) La robustesse Recherche les vraies solutions Est une démarche ordonnée, rigoureuse et donc structurante Utilise des données quantitative pour démontrer son efficacité 2) L’efficacité Identifie les vrais problèmes en donnant la primauté à la voix du client Utilise un langage commun et facilite la gestion du changement 3) La Durabilité Stimule la mise en place d’améliorations dans un cadre de progrès continu Garantit la durabilité des solutions Le « 6Sigma » s’applique particulièrement bien dans les organisations complexes qui nécessitent une vision globale des problèmes.
