Management des Entreprises — Classe de BTS — THÈMES SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE COMPÉTENCES partie 1 : finaliser et décider 1 . entreprendre et diriger (26 heures) 1 . 1 Entreprendre et gérer (6 heures) La logique entrepre – La logique managériale d’un projet té et une démarche or20 Sni* to View • l’optimisation des ressources au service L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit.
Elle eflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue l’entreprise et se décline également en termes de biens et servlces offerts à la clientèle. La mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de l’entreprise en matière éthique, sociale et environnementale. L’analyse des différentes séquences du management (fixation d’objectifs, mobilisation des ressources et contrôle des résultats) permet de conduire une réflexion sur l’articulation entre les dimensions stratégique et opérationnelle du management.
La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprlse, sur la base de critères pertinents. Compétences attendues : Caractériser la finalité d’une entreprise donnée ; – Montrer la cohérence entre finalité et objectifs ; Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise – Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance ; – Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés. . 3. Diriger et décider (12 heures) – Les styles de direction Les décisions et le processus de décision – Les parties prenantes et les contre-pouvoirs Le processus décisionnel est un processus complexe fortement influencé par le style de direction. Il intègre également une multitude de facteurs tels que la structure de l’entreprise, le niveau de rationalité, la na ision par exemple. PAGF î OF mode d’arbitrage entre les intérêts contradictoires des différentes parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs. Caractériser les styles de direction – Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un ontexte donné ; – Analyser le processus de décision Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision ; – évaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes ; – Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise. Thèmes Sens et portée de l’étude COMPéTENCES 2. élaborer une stratégie (34 heures) 2. 1. Définir une démarche stratégique (6 heures) – La notion de stratégie – Les étapes de la démarche stratégique 2*2. ?tablir un diagnostic stratégique (14 heures) – L’analyse de l’environnement OF forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les opportunités. Les outils d’analyse et de connaissance du marché (études de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques. Les stratégies seront ensuite définies en tenant compte des ressources humaines (notamment en termes de compétences), financières et matérielles que l’entreprise détient ou qu’elle devra acquérir.
Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de différents outils d’analyse qui sont utilisés tant au niveau de chaque domaine d’activité qu’au niveau global, selon une double perspective interne et externe. Compétences attendues • Étudier l’environnement global et les forces concurrentielles de l’entreprise , Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique ; – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. 2*3.
Effectuer des choix stratégiques (14 heures) – Les options stratégiques (stratégies globales ‘stratégies de domaine) – Les modalités de dévelo PAGFd OF égique croissance externe ou faire appel à des partenaires (croissance conjointe). Par ailleurs, elle peut choisir de mener sa stratégie au niveau national ou international. Repérer et justifier les modalités de développement stratégique hoisies par une entreprise donnée ; – Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d’apporter des éléments de réponse à une situation donnée.
Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie 3. ADAPTER LA STRUCTURE (1 6 heures) 3. 1 Choisir une structure (8 heures) La raison d’être d’une structure Les principales configurations structurelles PAGF s OF d’une entreprise et dégager ses caractéristiques ; – dentifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place ; – Analyser les déterminants du choix d’une structure. 3. 2 Faire évoluer la structure (8 heures)
Les configurations structurelles flexibles – La dynamque structurelle Si de nombreuses structures traditionnelles restent observables, de nouvelles formes organisationnelles ont progressivement émergé. Les nouveaux enjeux d’une économie globalisée imposent en effet des formes d’organisation flexibles et organiques : organisation transversale, organisation par projet, organisation innovatrice (adhocratie), organisation en réseau.
Les entreprises qui évoluent dans cet environnement voient désormais leur structure ra idement menacée d’obsolescence, du fait notamment de réo atégiques de plus en plus PAGF 6 OF es ressources (44 heures) 4. 1 Mobiliser les ressources humaines (20 heures) L’adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques La mise en œuvre de la stratégie exige la mobilisation des ressources humaines en vue d’atteindre les objectifs prévus. Les ressources humaines participent pleinement à la création de valeur dans l’entreprise.
Assurer l’adéquation entre les ressources et les besoins suppose la mise en place d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines tant sur le plan quantitatif (les emplois) que qualitatif (les compétences). La gestion révisionnelle des emplois et es compétences peut de support de l’action rémunération, la formation, la gestion de carrière, l’enrichissement des tâches sont des outils qui permettent de prendre en compte les différents facteurs de motivation. La culture d’entreprise est un facteur d’homogénéisation des comportements et d’implication des salariés.
Le partage de valeurs peut permettre aux dirigeants d’éviter les conflits ou de faciliter leur résolution en suscitant l’adhésion des salariés à des objectifs communs. La culture d’entreprise peut être source d’avantage concurrentiel et sa prise en compte est indispensable ? la réussite d’un processus de changement organisationnel. Repérer les facteurs déterminants de la motivation ; – Choisir les leviers de motivation qui concilient l’objectif de l’entreprise et la satisfaction du besoin de l’individu ; Établir le lien entre la culture d’une entreprise donnée et l’implication des salariés. . 2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance (14 heures) L’organisation de la production – La politique d’innovation -Le management des connaissances En matière de technologie et d’organisatlon de la production, l’entreprise doit réaliser des choix stratégiques différents elon sa taille, ses ressources, la nature de son activité et son environnement. Pour s’assurer un avantage concurrentiel, l’entreprise doit optimiser la gestion de so echnoloeique et réduire PAGF E OF compétences visent à constituer une mémoire de l’entreprise contribuant durablement à sa compétitivité. Justifier le choix d’organisation de la production d’une entreprise ; Analyser les enjeux et les modalités d’une politique d’innovation ; – Analyser les enjeux et les modalités d’une politique de management des connaissances. 4. 3 Financer les activités (10 heures) – L’estimation des besoins Le choix d’un mode de financement L’entreprise doit assurer l’adéquation entre la stratégie choisie et les moyens financiers dont elle dispose ou peut disposer.
L’objectif est de définir les besoins liés au cycle d’exploitation et ceux liés au cycle d’investissement et d’envisager l’impact des décisions stratégiques sur les besoins et les modes de financement. Le choix d’un mode de financement dépend de facteurs tels que le risque et le coût. PAGF OF les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en œuvre ?
Cette partie doit s’appuyer nécessairement sur des cas concrets permettant de saisir la réalité du processus entrepreneurial et d’apprécier la diversité des compétences qu’un entrepreneur doit mettre en œuvre au cours de ce processus. Cette partie n’a pas vocation à présenter une méthodologie opérationnelle de création ou de reprise d’entreprise, mais plutôt à faire référence à un état d’esprit et une démarche globale. Ainsi, les outils de l’analyse mercatique ne sont pas étudiés ; de même, les modalités d’élaboration du plan de marchéage ou du plan d’affaires sont volontairement simplifiées.
Alors que la loglque entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation. thème 1. 2. Finaliser, mobiliser et évaluer La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l’environnement (P. DRIJCKER). La finalité de l’entreprise se définit aussi en termes de services endus à la clientèle.
Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en œuvre différentes actions ou dispositifs qu’il convient d’étudier par l’étude cas concrets. Les notions de développement durable et d’investissement socialement responsable (ISR) sont abordées à cette occasion. Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à : – Fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ; – Coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers
