Étude prospective du secteur de la propreté et des services associés MAI 2013 2 ÉTUDE PROSPECTIVE Mai 2013 Sommaire Préambule or47 Sni* to View Portrait rapide du secteur . 7 l. L’évolution des marchés et des acteurs Introduction 1. La massification des achats 2. Le Facilities Management 3. Le développement des marchés publics Conclusion : le développement des contraintes hors production Conclusion. 31 Note Méthodologique. 3 ÉTUDE PROSPECTIVE – Mai 2013 4 préambule Plus de 10 ans après le Contrat d’étude prospective, une nouvelle étude a été lancée par la Fédération des Entreprises de Propreté. Elle est réalisée par l’Observatoire socio-économique du Pare. • L’objectif est de prendre la mesure des grandes évolutions en cours dans le secteur de la propreté, de l’émergence des nouvelles pratiques et attentes, de l’arrivée de nouveaux acteurs, afin de déterminer indlviduellement et collectivement le meilleur positionnement pour les entreprises de propreté de demain et de s’y préparer. ?? L’étude est un constat réalisé sur la base de l’ensemble des personnes rencontrées, des en uêtes, des données statistiques umentaires étudiés par PAGF Évolution des relations avec les donneurs d’ordre : nouvelles ttentes des clients, nouvelles formes de contractualisation, nouveaux modes de fonctionnement. – Evolution du positionnement marché des entreprises : marchés actuels, nouveaux marchés, stratégies de positionnement. • Évolution de l’organisation du travail et de la gestion des ressources humaines : point sur le travail en continu, l’encadrement, le recrutement, la formation, la mobilité, etc. ?? En déduire les impacts sur la profession afin d’éclairer les actions prioritaires à mener pour les années à venir. Ce travail devra déboucher sur des pistes d’actions portées par la Fédération professionnelle. Portrait rapide du secteur Les évolutions du marché de la Propreté sur les dernières années Rappel de la structure des entreprises de propreté : plus de 50% des salariés sont employés par moins dl % des entreprises. salariés par les grands groupes a pu faire penser pendant un temps que les PME du secteur étaient en difficulté et que leur existence même dans le paysage de la propreté était remise en question. 0 source : INSEE DADS 2010 et REE fichier SIRENE Nota : sont représentées dans ce graphique les entreprises ayant des salariés uniquement Cette répartltion est stable depuis plusieurs années. ?? Le secteur a connu une forte vague de concentration entre les années 1990 et 2000 principalement. Ce mouvement, même s’il tend à ralentir, continue d’impacter le paysage du marché de la Propreté, en augmentant toujours plus le volume de chiffre d’affaires réalisé par les plus grandes structures du secteur.
Ainsi, à titre d’exemple, entre 2003 et 2011 le chiffre d’affaires réalisé par les IO premières entreprises du secteurl est passé de 3 milliards d’euros à 4,5 milliards d’euros, soit une progression de sur la période. Les PME connaissent des défis particuliers aujourd’hui, ui seront développés au cours de Pétude (relation clients, massification des achats, développement du multiservices). Cependant, elles ont, manifestement, un positionnement marché qui correspond à une demande client et des atouts concurrentiels indéniables vis-àAtis des grands groupes ou des artisans. ?? Ce mouvement de rachat et de concentration est nourri en continu par une création d’entreprises dynamique dans le secteur. Même en excluant les auto-entre reneurs dont l’activité réelle et la pérennité sont éatoires, le rachats, les grands groupes pèsent toujours plus lourd en termes de chiffre d’affaires. Le secteur continue de se développer, chaque taille d’entreprise trouvant encore aujourd’hui un marché lui correspondant.
Ce schéma est rendu possible par le fait que le secteur est encore en progression, via de nouvelles externalisations. Depuis longtemps déjà, les marges réalisées dans la profession sont considérées comme faibles, mais elles sont en forte diminution depuis Vannée 2008. Ce phénomène devient préoccupant pour la santé financière des entreprlses, voire leur survie. A noter que la marge nette (rentabilité finale) varie très fortement selon la taille de l’entreprise. Concentration CA++ Grands groupes Rachat Marge nette ens. es tranches d’effectif 2010 11,696 PAGF s OF allègements de charges accordés en contrepartie du passage aux 35h ont été répercutés sur les prix et n’ont pas permis aux entreprises de consolider leurs marges sur la durée. En revanche, cela les a rendues vulnérables à tous changements de égislation sur ces allègements, qui présentent toujours un risque d’être remis en question en temps de sobriété budgétaire. • Enfin, les politiques commerciales des entreprises ellesmêmes participent également de ces baisses de prix.
En effet, depuis de nombreuses années s’est engagée une spirale de baisse des prix. avec des entreprises acceptant des marchés à prix cassés. Il peut s’agir D’une technique de conquête d’un marché particulièrement stratégique sur lequel l’entreprise veut s’implanter ; Zoom sur les impacts de la crise Voici les impacts les plus fréquents cités par les entreprises (enquête auprès de 100 entreprises de toutes tailles) rune manière de réaliser du chiffre d’affaires dans l’objectif de vendre son entreprise; Diminution des fréquences 47 % Arrêt du contrat D’une façon de gagner du
PAGF 6 OF es pour impact financier important sur les entreprises de propreté, qui ont déjà de faibles marges. Au—delà même du coût du travail, l’ensemble de la réglementation du travail étant en France traditionnellement pensée pour l’industrie, certaines mesures se révèlent difficiles à mettre en place dans la Propreté, et vont parfois même créer des effets contraires aux objectifs du législateur, car non adaptées aux spécificités du secteur. pour compenser, les entreprlses de propreté ont augmenté la productivité et rogné encore leurs marges. (cf. ableau page supra) ?? La vitalité du secteur de la Propreté est en grande partie dépendante de la santé de l’économie générale. La crise a augmenté le nombre de défaillances d’entreprises et diminué le nombre de créations (tous secteurs confondus, hors auto-entrepreneurs). Cet environnement économique atone signifie également moins de surfaces à nettoyer et donc des réserves de marché en moins pour les entreprises de propreté. L’instabilité de la législation sur le coût du travail est un facteur aggravant, sur un sujet sur lequel les entreprises de propreté connaissent déjà une certaine vulnérabilité.
L’absence de visibilité rend la stratégie difficile à élaborer. L’impact de la crise de 2008 sur les de propreté La crise, en impactant les clients des entreprises de propreté, a créé des difficultés dans le secteur Les budgets restreints des clients les ont incité ? diminuer les fréquences d’ es entreprises PAGF 7 OF PROSPECTIVE – Mai 2013 9 10 ÉTUDE PROSPECTIVE – Mai 2013 L’ÉVOLU ION DES MARCHÉS ET dES ACTEURS • Il existe aujourd’hui des réserves de marché : Principalement dans le secteur public, et notamment les collectivités territoriales. our donner une ndication du volume d’activité : en 2006, 402 000 agents dentretien dépendaient de la fonction publique , es petites structures semblent également continuer un mouvement d’externalisation des prestations (cabinets médicaux, d’avocat, etc. ) ; Aujourd’hui, on estime qu’environ 60% des clients potentiels ont externalisé la prestation de propreté.
Cela représente certainement moins en parts de marchés • De plus, l’externalisation globale progresse en France entre 2007 et 2011, de Les estimations du cabinet MSI, prévoient une dynamique encore plus forte de cette externalisation pour la période 012-2016, avec une progression de 24%. • Mais il faut rappeler que les marchés potentiels de la Propreté sont liés à l’activité économique générale. Plus il y a de locaux professionnels (bureaux, sites de production), plus il y a de marchés potentiels.
En cela, une partie des réserves de marchés dépend de la conjoncture. • Les évolutions en cours sur les marchés sont liées à de nouvelles attentes des clients. Massification, externalisation, développement du facilities management, sont autant de manifestations d’une volonté des clients de met Massification au niveau européen (d’où la naissance de egroupements à l’échelle européenne). Le développement de centrales d’achat, notamment dans le secteur public (UGAP, UNIRA, etc. sont le reflet du développement de ce type de modalité d’achat On assiste aujourd’hui à un développement de ces centrales d’achat pour mutualiser et faire baisser les coûts. Pour prendre l’exemple des achats passés par PIJGAP, la propreté pesait 100 millions d’euros en 2011, avec une courbe de progression des achats de service via FIJGAP 415 points par an. Mais il faut noter que l’on voit aussi ponctuellement des acheteurs revenir à une plus grande utonomie après être passés par ces centrales. ?? Massification au niveau national. • Massification au niveau interrégional ou régional. Là encore, plusieurs possibilités Désignation d’un seul prestataire au niveau national, avec un seul contrat, le territoire français représentant un lot unique; – Ou alors un « accord cadre » avec des critères de choix harmonisés, des procédures communes et des allotissements de niveau géographiques variables. C’est le degré d’uniformisation de la prestation qui décidera le donneur d’ordre entre ces deux options.
Les impacts de la massification des marchés ?? Pour les grandes entreprises de propreté : Les marchés massifiés offrent perspectives de développement PAGF OF balancier, passant de la priorité à la décision centralisée à la gestion locale. Il faut tout de même noter que certaines tendances de fond semblent s’orienter vers une massification • La recherche de rationalisation et d’harmonisation des pratiques au sein des groupes avec des procédures toujours plus formalisées. ?? La financiarisation de l’économie nécessitant de rendre des comptes à des actionnaires s’accorde mal avec une trop grande liberté laissée à l’exploitation des sites au iveau local. • Il resterait aujourd’hui, selon les clients, des marges de développement pour la massification des achats. Ils peuvent créer certaines difficultés à gérer au quotidien des petits sites isolés.
Les marchés d’organiser : « grands comptes » induisent • un service dédié à la réponse à ce type de demandes (voire de l’étoffer) ; • un suivi commercial dédié, proposant notamment de nouvelles prestations ; une prospection commerciale spécifique, car la concurrence est forte , • une bonne gestion de la relation entre : le service au niveau national qui réd 10 t passe un
