Introduction à la Politique Générale d’Entreprise or 8 Sni* to View A. STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS B. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION La différenciation consiste à proposer une offre perçue comme limitation de l’offre conduit l’entreprise à cibler son offre sur un segment particulier du marché pour lequel certaines caractéristiques de l’offre sont superflues.
En conclusion Les stratégies de différenciation sont à envisager pour l’entrée sur un marché déjà occupé par des concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui endent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et ? peu près de la même façon. L’entreprise doit alors développer un avantage compétitif ou s’adresser à des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure rentabilité.
C. STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION Les stratégies de diversification sont caractérisées par un changement de métier. L’entreprise développe une nouvelle activité qui requière l’acquisition d’un nouveau « know-how » par out le personnel dédié à cette nouvelle activité. Diversification Marketing & Diversification Stratégique La mesure de la diversification est en réalité fonction du nombre d’éléments pris en compte et la distinction porte sur des éléments réellement « différenciateurs » de l’activité de l’entreprise.
La diversification devient de plus en plus forte au fur et à mesure que l’entreprise s’éloigne de sa base de production et/ou commerciale. Certaines personnes parlent souvent de diversification lorsque Coca-Cola lance une nouvelle boisson, mais il s’agit en réalité d’un élargissement de gamme. Lorsque Nestlé lance par exemple une barre chocolatée pour une nouvelle cible, c’est une diversification marketing ; Lorsque Danone rachète une nouvelle marq c’est une diversification marketing ; Lorsque Danone rachète une nouvelle marque d’eau minérale, il s’agit toujours de diversification marketing.
En fait, Pimportance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier résultant de la nouvelle activité. On peut distinguer la diversification marketing lorsque les changements portent sur des variables marketing de la diversification stratégique, orsque les compétences à acquérir sont nombreuses et que la distance entre le nouveau métier et le métier d’origine devient importante.
La spécialisation (market penetration) L’entreprise spécialisée est celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier. Dans une logique marketing s’appuyant sur cette stratégie, on cherchera à développer les ventes par des stratégies promotionnelles, par exemple une augmentation des quantités. La diversification produit (product development) L’entreprise développe son activité grâce à la vente de nouveaux roduits sur le marché, soit en lançant de nouveaux produits, soit en changeant les caractéristiques du produit actuel.
Il s’agit d’une diversification marketing La diversification de marché (market development) L’entreprise développe son activité grâce à la vente du produit actuel sur de nouveaux marchés comme l’expansion géographique, l’utilisation d’un nouveau canal de distribution, l’exploitation d’un nouveau segment de clientèle,… Il s’agit aussi d’une stratégie de diversification marketing. La diversification totale (diversification) L’entreprise développe son activité en se lançant sur de nouveaux archés avec de nouveaux produits.
B. Ramanantsoa prolonge cette typologie, distinguant quatre fo B. Ramanantsoa prolonge cette typologie, distinguant quatre formes de diversification en introduisant le concept de nouveau métier La diversification horizontale : l’entreprise développe son savoir- faire technologique pour élargir sa gamme de produits en s’adressant à la même clientèle. La diversification verticale : l’entreprise développe son savoir-faire commercial pour proposer les produits actuels à une nouvelle clientele.
La diversification concentrique qui correspond à la diversification otale de Ansoff, elle rend possible le développement d’un certain nombre de synergies. La diversification conglomérale vise à développer des activités complètement séparées avec comme seule logique, la logique financière qui s’inscrit en opposition avec les logiques industrielles mises en œuvre dans les autres formes de diversification.
Les marchés financiers considèrent ce type de stratégie comme risquée. D. STRATEGIE DE SPECIALISATION Pour une entreprise, la stratégie de spécialisation consiste à se spécialiser sur un métier où elle a un bon niveau de compétences ui lui donne un avantage concurrentiel décisif. La spécialisation permet de focaliser les ressources sur un segment particulier d’activité où l’entreprise peut avoir un avantage concurrentiel.
Se spécialiser à partir d’un produit phare Quand une entreprise a mis au point un produit innovant ayant des caractéristiques uniques pour le consommateur, elle peut chercher à centrer toute son activité sur sa commercialisation Se spécialiser sur un créneau délaissé par la concurrence E. STRATEGIE D’ALLIANCE « Une alliance est un lien ti ement entre plusieurs fir concurrence ? Une alllance est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes, restant indépendantes en dehors de ce lien.
Elle se caractérise par la mise en commun par au moins deux entreprises, d’une fraction de leurs ressources pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réciproques ». Les alliances stratégiques peuvent être établies entre entreprises concurrentes ou qui produisent des produits ou services complémentaires. Les secteurs d’activités ou ce type d’alliance connait une certaine reussite sont ceux liés aux activités echnologiques et industrielles.
Les principales raisons qui conduisent à envisager une alliance stratégique sont Accéder plus facilement à un nouveau marché Accélérer le développement de nouveaux produits ou de nouveaux services Maintenir le leadership sur un marché Construire une norme technologique sur le marché Partager des dépenses risquées de R Surmonter l’incertitude Obtenir plus de puissance sur le marché Accéder à des ressources complémentaires Faire des économies d’échelle Surmonter des barrières à l’entrée Sassocier dans des projets faisant appel à des gros capitaux.
Dans la joint venture, les entités partenaires acceptent de créer une entité juridique dont le capital est réparti en parts. Au-del? d’un simple investissement en capital, les partenaires mettent en commun leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources. En contrepartie, ils arta ent les pertes et profits ainsi que le contrôle de la nouv D’ACQUISITION BUT : d’accroître leurs activités économiques et d’augmenter leur profit (CROISSANCE EXTERN E) TYPOLOGIES DE FUSIONS – ACQUISITION L’acquisition horizontale correspond à un rapprochement d’entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes.
Au delà de l’effet en termes de part de marché, ces regroupements horizontaux visent à dégager des économies d’échelle et ? renforcer le pouvoir de marché des entreprises. Les acquisitions verticales consistent à racheter une entreprlse au sein de la filière. Elles permettent d’améliorer l’efficacité du nouvel ensemble par l’internalisation d’opérations permettant de générer des économies sur le plan technique ou d’accroître son pouvoir de marché.
L’acquisition de diversification liée correspond à un regroupement d’entreprises n’appartenant pas au même secteur, mais ayant es activités présentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale, permettant ainsl de partager certains coûts ou des savoir-faire. De tels regroupements peuvent également permettre à l’acquéreur de renforcer son pouvoir de marché. Les acquisitions conglomérales correspondent à des rapprochements d’entreprises présentes sur des secteurs ayant très peu de points communs.
Contrairement aux acquisitions visant à améliorer la position concurrentielle de l’entreprise sur ses différents domaines d’activité (business strategy), les acquisitions conglomérales ‘inscrivent dans une stratégie de groupe (corporate strategy) dont l’objectif est de parvenir à un équilibre financier global. Les complémentarités financières qui existent entre des activités très différentes peuvent également permettre de bénéficier d’un pouvoir d activités très différentes peuvent également permettre de bénéficier d’un pouvoir de marché accru.
LES AVANTAGES DES FUSIONS -ACQUISITIONS Décider d’un rapprochement d’entreprises ou d’un rachat d’actifs peut être lié à des facteurs différents, souvent multiples, entre autres : Effet de volume (comparée à des économies d’échelle). Regrouper la force de frappe de deux entreprises permet d’acheter moins cher grâce à des remises sur les volumes. Economie d’intégration verticale (contrôler l’accès aux matières premières en amont ou au client final en aval et donc notamment contrôler les marges afférentes).
Synergies de recettes. (vendre de nouveaux produits là où le concurrent ne disposait peut-être pas dune force de vente suffisante). Raisons fiscales. une entreprise disposant de crédit d’impôts importants est une cible intéressante pour une entreprise ortement bénéficiaire. En additionnant les deux parties, l’acquéreur paiera un impôt moins lourd sur ces bénéfices Réduire la concurrence. Moins de concurrents entraîne moins de compétition sur les prix et donc promet d’un meilleur chiffre d’affaires, au moins à moyen terme.
Utilisation de sa trésorerie. Lorsque des entreprises sont des marchés matures et rentables mais pour lesquels il existe peu d’occasions de développement et d’investissement, la trésorerie excédentaire peut être utilisée pour acheter de nouvelles activités plutôt que rendre cette trésorerie aux actionnaires par ividendes. LA DEMARCHE STRATEGIQUE . La stratégie est l’ensemble des décisions et actions mises en œuvre par une organisation our atteindre ses objectifs.
Le processus stratégique c une organisation en une pour atteindre ses objectifs. Le processus stratégique consiste pour une organisation en une succession d’étapes qui l’amènent à définir sont identité propre, ses valeurs et à fixer des objectifs à moyen et long terme. Le processus stratégique se déroule (en général) en 4 étapes : la définition de l’identité de l’organisation: mission, vision, valeurs, étiers et DAS. le diagnostic stratégique, Il s’agit de l’étude de l’environnement de l’organisation.
Il permet de repérer l’avantage concurrentiel de l’organisation ou, de manière large, ses forces, faiblesses et les opportunités et menaces pesant sur elle. Dans l’entreprise, les sources de l’avantage concurrentiel peuvent être étudlées à l’aide de la chaîne de valeur de Porter. L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes : il doit être identifiable par les consommateurs ; – il doit être durable ; Il doit être défendable face aux concurrents ; il ne doit pas être substituable.
Dans les organisations, ce diagnostic permet de mettre en exergue les ponts forts et fables de l’organisation, ce sur quoi se fondera sa stratégie. La détermination de la stratégie d’une entreprise passe ainsi par un diagnostic externe et un diagnostic interne : Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. les choix stratégiques et la fixation des objectifs, l’évaluation et la correction des actions mises en œuvre.
