Table des matières Remerciements Introduction Table des matières 1 7 problèmes rencontrés 2 IINTRODUCTION 2 4 Les éléments contextuels 3 4-1 La réorganisation de la société 3 4-2 La réorganisation du service RH 4 4-3 Identification de la problématique 4 4-4-2 Diagnostic extérieur 1 1 4-4-3 Présentation d a)Les différents entre b)Le cadre réglemen c)Qu’est-ce que l’ent 5-2 L’évaluation, outil ns Sni* to View tretiens annuels 13 glementations 13 n ? 6 t 18 5-3 L’évaluation, outil de d veloppement du salarié 20 5-4 Enjeux Capital Humain 21 5-5 Les enjeux pour le service Rh 21 -6 Son lien avec le processus RH 22 6 Propositions (plan d’action) 24 6-1 L’élaboration du guide 25 6-1-1 Le contenu du Guide 25 Recueil des informations auprès des managers, chef d’équipe et guide 26 Du point de vue du salarié 26 Conduire des entretiens efficaces, du côté du manager et du coté salarié 27 Les étapes de la conduite de l’entretien (processus) 27 Explication des différentes formations : 27 Dans ce contexte, si les managers comprennent que le Guide leur par le biais de la communication interne28 6-2 La Formation 29 Conclusion 33 Annexe 35 7 Problèmes rencontrés 7-1 Résultats Obtenus IINTRODUCTION Ce mémoire est structuré en de nombreuses et différentes parties. Il incarne le reflet de ce que l’on peut être amené à traiter dans le service RH d’une entreprise à taille humaine. Il tente de présenter quelques facettes du métier d’assistant RH. Les missions sont variées et nécessitent une connaissance aigue des logiciels utilisés ; des règles sociales et de droit.
Il est alors indispensable de connaitre leurs possibilités et leurs limites afin de traiter efficacement tout l’aspect social. Dans un première partie, il est nécessaire et utile de s’attarder sur la présentation de l’entreprise accueillante et d’exposer ainsi uelques caractéristiques tant sur son histoire que son avenir. Connaître l’identité d’une entreprise, c’est déjà un premier pas dans la compréhension de son fonctionnement et la façon dont les différents services et salariés cohabitent. Cette vision globale de la société permet de poser les premières questions quant au rôle que l’on peut y occuper et la manière de mener à bien ses missions. Dans le domaine des RH est vaste et parfois complexe au non initié.
Par conséquent, il est nécessaire de prendre du recul sur ce que fon fat et toujours se poser la question suivante : ? En quoi ma présence, si brève soit-elle, peut apporter, une aide et un soutien à celles ou ceux avec qui je vais travailler ? Le travail mené sur ce mémoire permet de répondre en partie ? cette question et permet d’a réhender PAGF 8 travail mené sur ce mémoire permet de répondre en partie ? cette question et permet d’appréhender les missions pouvant être confiées à un assistant RH. Il faut alors être disponible, posséder des capacités de synthèse et ne pas avoir peur de remettre son travail en question. Ainsi, la polyvalence est essentielle dans un monde où les technologies évoluent. Être ? l’écoute de l’actualité juridique, sociale nécessite aussi une adaptation permanente.
Dans une deuxième partie de ce recueil je décrirai le contexte (un diagnostic interne et d’un état des lieux de la situation dans l’entreprise) qui m’a amenée à la réflexion de la problématique : « Comment sensibiliser les N+l à reconnaître les entretiens annuels comme véritable outlls de fidélisation et de motlvation des salariés » ? Le service des ressources humaines souhaite que ces entretiens soient aussi bénéfiques pour l’entreprise que pour le salarié. L’entreprise étant dans une phase de changement, des ntretiens réguliers en face à face avec le salarié sont apparus comme interessants dans un objectif social, de motivation, d’accompagnement, mais aussi de gestion. Ce travail a pour objectifs de définir précisément les obllgations du manager en terme d’entretiens, d’étudier la possibilité de donner une dimension sociale aux entretiens et de proposer un manuel de procédure qui tienne autant compte du facteur juridique que du facteur social.
Dans une troisieme partie je développerai les enjeux de Pintérêt de faire ces entretiens annuels, à l’aide d’un diagnostic interne, un état des lieux de la situation dans l’entreprise. Ces étud 8 à l’aide d’un diagnostic interne, un état des lieux de la situation dans l’entreprise. Ces études permettent ainsi l’élaboration d’un guide Et enfin dans une quatrième partie mon plan daction afin de répondre à cette problématique par la création d’un guide et dune formation 4 Les éléments contextuels 4-1 La réorganisation de la société La société a signé un contrat commercial en 2012 avec un nouveau client allemand. Celui-ci est le leader mondial la production de boîte automatique. Ce contrat a évité la société de faire un plan social. n nouveau challenge est à relever sur l’année 2014 à savoir le oublement de la ligne de production en 2015 avec ce même client. Face à cette nouvelle charge de travail qui monopolise tout le personnel, la priorité est de réaliser la production de la pièce La satisfaction client : Nous cherchons avant tout à satisfaire nos clients avec des produits et des services de qualité 4-2 La réorganisation du service RH La RH est un agent du changement qui doit interpréter les changements de l’entreprise. En effet, Il doit faire en sorte que les processus de changement soient adaptés aux besoins du terrain, tout en gérant l’anxiété générée par le changement.
Cette réorganisation a eu des impacts sur l’organisation du RH Aujourd’hui on est plutôt sur une stratégie opérationnelle travailler dans l’urgence • Volume d’intérimaires qui a augmenté Formation uniquement enra ort avec le projet Les entretiens annuels ne Sés 8 sont pas réalisés La société est certifié Afnor et se doit d’adapter sa stratégie ressources humaines fixée par la direction. La responsable RH est audité chaque année sur le processus P3 qui indique : « Mettre à disposition un personnel compétent et motivé » qui regroupe les processus formation, recrutement, ntretiens annuels (l’objectif est de 10096 d’entretiens réalisés par la Direction. 4-3 Identification de la problématique Depuis quelques années les managers/ chef équipes n’ont plus le temps de traiter les entretiens annuels. Le collaborateur de son coté attend en effet beaucoup de son entretien d’évaluation. S’il en sort satisfait, il se sentira impliqué dans son travail, et aura à cœur d’atteindre ses objectifs pour l’année suivante. Le service RH souhaiterait que les managers, les chefs d’équipes voient les entretiens annuels comme une utilité pour les salariés qui ont besoin de motivation, de reconnaissance, des ncouragements, de leur N+l et de la direction. pour ce faire, les entretiens annuels Incarnent l’outil adéquat.
Il est donc possible alors de conduire la réflexion suivante: annuels comme véritable outils de fidélisation et de motivation Ma responsable m’a chargé de trouver des solutions pour résoudre cette problématique. Afin de répondre à cette problématique, j’ai proposé : la création d’un guide mode d’emploi du coté manager et éventuellement de faire une formatlon « conduite des entretiens annuels » 4-4 DIAGNOSTIC de la situation Le personnel doit avoir un entretien i PAGF s 8 ? conduite des entretiens annuels Le personnel doit avoir un entretien individuel selon la règle général : 100% des cadres et du personnel encadrant chaque année. du personnel de production non encadrant par roulement tous les deux ans. -4-1 DIAGNOSTIC de l’existant Le processus de l’entretien annuel est sous la responsabilité du service RH qui a pour mission de planifier les entretiens annuels et de les suivre. Aucun support / mode opératoire concernant les entretiens annuels En 2010, plan sociaux pas d’entretiens annuels. Chiffre des entretiens effectués durant ces 3 dernières années : Analyse sur les dernières années des entretiens réalisés: En 2011, le taux est de 37% (arrivée de la nouvelle responsable des RH actuelle). En2012 le taux de 67%. E-n 2013: le taux On observe alors une diminution des entretiens réalisés de moitié entre 2012 à 2013. Situation des Entretiens Annuel en 2014 Pour faire cette analyse, j’ai créé un tableau ETAT DES LIEUX ANNEXE.
J’ai recensé les derniers entretiens effectués pour chaque salarié 175 en différenciant la fréquence pour chaque salarié En juillet 2014 : Le taux de réalisations des entretiens Annuels d’évaluation est de 12 % Synthèse bleau ETATS D EXE): Urgent à faire plus de 1 an des cadres et du personnel encadrant 35 A planifier plus de 2 ans (ouvrier) 25 A planifier plus de 1 an des cadres et du personnel encadrant 26 Planifier en septembre à décembre En attente 113 71 Objectifs 157 100% Cette base de travail m’a permis de faire un constat : 60 salariés (32 ouvriers et 28 des cadres et du personnel encadrant) n’ont pas eu d’entretiens depuis bien avant 2011, pour certains le dernier 2008. J’ai également remarqué que les EA des cadres et du personnel encadrant sont les plus touchés 74 contre 53 ouvriers. Explication : ) Au sein de la société Le nouveau client a bouleversé l’or anisation interne de L’ Entreprise PAGF 7 8 Direction du site. L’entretien annuel est donc un outil utile et pertinent sur lequel le responsable peut s’appuyer. Il permet en effet, de par son rassemblement d’informations, d’obtenir des informations profitables à d’autres démarches et outils.
De plus, il est résolument un moment privilégié pour faire le point sur l’année écoulée et pour prendre de la distance par rapport au quotidien et aux réorganisations vécues. Cest en cela qu’il constitue un acte de management et de communication indispensable. Un manque de relance du service RH : la responsable RH qui est seule a eu des obligations légales et un manque de temps (contrat génération, élection des instances représentatives du personnel et a travalllé en collaboration avec le service QSE sur la pénibilité). En janvier et février la RRH doit réaliser la DADSU, les cotisations annuelles, les NAO, les déclarations fiscales avant fin du 1er trimestre ce qui implique qu’elle ne peut pas démarrer le processus avant début perte de 3 mois. entretiens annuels ont été faits Depuis le 2eme trimestre la deuxième chaine de fabrication est n route : la gestion des intérimaires a augmenté donc cela prend beaucoup de temps, recrutement, contrat, suivi relevé d’heures, respect des délais de carence… 7 EA ont été faits dont celui du directeur du site en mai Mes actions : J’ai été chargé de mener la campagne des EA 2014 suite à l’audit AFNOR qui a eu lieu en Novembre 2013. (Le taux EA réalisés 3396) Les étapes de mon travail : J’al commencé l’analyse de ce processus lors de mon rapport sur l’analyse de la fonction RH qu J’ai commencé l’analyse de ce processus lors de mon rapport sur l’analyse de la fonction RH que j’ai présenté en février.
Dès janvier 2014, j’ai établi un état des lieux qui est ma base de Annexe J’ai créé également un processus Entretien Annuel voir annexe Au mois de Mars 2014, j’ai commencé la campagne des entretiens annuels par un AFFICHAGE et enfin par mail. En Avril 2014, la responsable des ressources humaines a informé les IRP du retard des entretiens annuels et à proposer de se faire connaître, si le salarié voulait un EA en urgence A ce jour (juillet) aucune demande En Avril et Juin 2014 : mise en place d’une Permanence RH pour permettre un échange En Mai 2014, les jours fériés ne m’ont pas permis de planifier des ntretiens. Constat de Mars à Juillet 2014, 18 EA ont été réalisés. Malgré les relances par mail, téléphone aux responsables, réunion quotidiennes du CODIR la situation ne s’améliore pas au 2ème trimestre.
En Juillet 2014, j’ai relancé tous les chefs d’équipe et la responsable a envoyé également un mail de relance aux membres du CODIR, le responsable de production a répondu 12 EA planifiés sur septembre la responsable de qualité a planifié 3 EA en septembre Fin Juillet, le directeur du site a planifié ses entretiens en septembre EA c) Au sein des managers / Chef d’équipe La plupart des managers actuels qui font partls du CODIR étaient auparavant des responsables d’équipe qui ont pris leurs fonctions en 2010 à la création de . Certains n’ont pas de formations de management. Pour le responsable du dévelo ement 10 salariés Certains n’ont pas de formations de management. Pour le responsable du développement 10 salariés cadres et du personnel encadrant sont en attente de leurs entretiens pour certains depuis 2008.
Le responsable financier qui a 65 ans, retraité ne voient pas l’unité de faire les entretiens de son équipe malgré la nouvelle organisation, il gère trois personnes. Le responsable de l’outillage qui a pris ses responsabilités en 2012 manque de temps. il lui manque une personne dans son équipe (certains depuis 2008 n’ont pas eu d’EA). Aujourd’hui il est difficile de trouver sur le marché du travail un outilleur (ancien métier fraiseur, tourneur) donc en attendant le responsable occupe aussi cette fonction. On remarque aussi que les neuf chefs d’équipes aussi ne planifient pas leurs entretiens annuels de leurs équipes, En juillet, le Responsable de production a planifié ceux des chefs d’équipes en septembre.
Beaucoup de managers, voient dans les entretiens d’évaluation ne formalité administrative dont il faut s’acquitter. Pourtant, l’entretien annuel ne se résume pas à remplir avec son collaborateur une grille d’évaluation type : les managers qui s’en tiennent là méconnaissent en général la véritable nature de cet entretien et se privent d’un outil de management très efficace…. Le manager n’est pas convaincu de l’utilité de l’exercice, il juge l’entretien annuel comme une perte de temps et de ce fait, néglige sa préparation. Selon moi, les principales erreurs commses par les managers sont: Le manque de compréhension globale de l’intérêt et des objectifs des entretiens annuels. Le
