Boîte à outils Pour la Gestion des Conflits Cinq styles de comportement en cas de conflit • Compétition – Les adeptes de ce style adoptent une position ferme et savent ce qu’ils veulent. Ils sont généralement en situation d’autorité (de par leur poste, leur rang, leur expertise, leur ancienneté ou leur capacité de persuaslon). Ce style est utile lorsqu’il faut prendre une décision rapide en cas d’urgence, qu’une décision est impopulaire ou qu’il faut se défendre contre quelqu’un qui tente de tirer parti d’une situation dans ses propres intérêts.
Toutefois, les gens peuvent se sentir meurtris par son tilisation. • Collaboration – Les personnes qui favorisent ce style essaient de répondre aux bes très capables de s’aff er, or 10 reconnaissent que ch utile lorsqu’il faut fair vue, que le groupe a Iles peuvent être ent efficacement et rtante. Ce style est amme de points de u que la situation est trop importante pour taire l’objet d’un simple compromis. • Compromis – Les adeptes de ce style essaient de trouver une solution qui fait en partie l’affaire de tout le monde.
Chacune et chacun est censé renoncer à quelque chose. Le compromis est utile lorsqu’il en coûte moins de céder du terrain que de oursuivre le conflit, ou lorsqu’on est dans une impasse ou qu’une échéan page échéance approche à grands pas. • Accommodement – Les personnes qui ont recours à ce style sont prêtes à répondre aux besoins d’autrui plutôt qu’à leurs propres besoins. Elles savent souvent quand il faut céder devant les autres, mais elles peuvent aussi le faire lorsque cela n’est pas justifié.
Il est important de procéder par accommodement lorsque l’enjeu est plus important pour l’autre personne ou qu’il vaut mieux faire la paix que gagner. Toutefois, cette approche risque fort de ne pas produire les meilleurs résultats. ?? Évitement – Les adeptes de ce style veulent ménager les sentiments de tout le monde et parviennent parfois à éviter complètement un conflit en déléguant une décision difficile. C’est style peut convenir lorsqu’une victoire est impossible ou qu’une autre personne est plus à même de prendre une décision.
Toutefois, dans la plupart des cas, il s’agit d’une approche faible et inefficace. Il vous sera toujours utile de faire preuve d’ouverture en adoptant le style de comportement qui convient à la situation dans laquelle vous vous trouvez, quitte à mettre de côté votre style de prédilection. Les facteurs suivants pourront influencer cette décision : le peu de temps disponible, l’importance des prlorités ou des valeurs en jeu, l’importance de votre relatlon avec l’autre partie, et les pouvoirs respectifs des parties au conflit.
En choisissant le style optimal convenant à la situation, vous serez plus à même de régler le problème, de respec 10 optimal convenant à la situation, vous serez plus à même de régler le problème, de respecter les intérêts légitimes d’autrui, de rétablir les relations de travail détériorées et d’ouvrir la voie à la prise de décisions éclairées. rocessus de résolution des conflits en cinq étapes. Voici une approche de gestion des conflits reposant sur la collaboration qui donne voix au chapitre à tous les participants et fait en sorte qu’ils disposent de toute l’information nécessaire pour en arriver à une solution l. ?tape 1 – Préparez le terrain • Assurez-vous que les gens comprennent que le conflit est un problème partagé et que sa résolution sera une responsabilité partagée. • Faites observer qu’il pourrait être possible de résoudre le conflit au moyen de discussions et de négociations. • Présentez votre perception du problème. ?? Ayez recours à l’écoute active pour vous assurer de bien entendre et comprendre la façon dont les autres envisagent le problème. • Lorsque vous prenez la parole, faites-le avec assurance au lieu d’adopter un ton soumis ou agressif. Il. ?tape 2 – recueillez des informations • Essayez de connaitre les intérêts, les besoins, les motivations, les préoccupations et les objectifs sous-jacents des parties. • Demandez que l’opinion de tous et toutes soit respectée, et engagez-vous à le faire. • Tentez de comprendre le conflit avec objectivité. – Attachez-vous aux questions de fond sans tenir compte des uestions de person objectivité. questions de personnes. • Ayez recours à l’écoute active. • Définissez les enjeux de manière claire et concise. • Tirez au clair les sentiments de toutes les parties. ?? Restez souple. Ill. Étape 3 – définissez le problème d’un commun accord • Tentez d’en arriver à une perception commune de ce qui fait • Sil y a plusieurs problèmes distincts mais interdépendants, précisez leurs rapports et essayez de faire ressortir les enjeux. IV. Étape 4 – découvrez des solutions possibles grâce à un remue- méninge • Encouragez tout le monde à suggérer des solutions. ?? Faites preuve d’ouverture, même si certaines idées sont tout ? fait irréalistes. • Acceptez toutes les suggestions. V. ?tape 5 – négociez une solution • À cette étape, si le problème n’est pas déjà réglé, une solution satisfaisante pour toutes les parties devrait être évidente. • Vous pourriez avoir mis au jour de véritables differences entre les diverses positions, et il faudra peut-être plus de temps et defforts pour les aplanir. • Soyez calme et faites preuve de patience et de respect. • Passez à une négociation fondée sur les intérêts des parties. Écoute active Si les humains ont deux oreilles et une bouche, c’est pour écouter deux fois plus qu’ils ne parlent.
L’écoute active est une façon d’écouter une autre personne et de réagir à ses propos qui améliore la compréhens 0 une façon d’écouter une autre personne et de réagir à ses propos qui améliore la compréhension mutuelle. Souvent, pendant une conversation, les gens écoutent distraitement tout en pensant à autre chose. Dans une situation conflictuelle, ils s’affairent souvent à formuler une réponse à ce qui est dit. Ils supposent qu’ils ont entendu bien des fois déjà ce que dit leur dversaire et, au lieu de lui porter attention, ils se concentrent sur la réaction qui leur permettra de remporter le débat.
L’écoute active présente plusieurs avantages. D’abord, elle force les gens ? écouter les autres avec attention. Ensuite, elle permet d’éviter les malentendus, car les gens doivent confirmer qu’ils ont vraiment compris ce qu’ont dit leurs interlocuteurs. Enfin, elle favorise l’ouverture chez les autres et les amène à parler davantage. Lorsque des interlocuteurs sont en conflit, ils se contredisent souvent, chacun remettant en question la description que fait l’autre de la situation. Cela met les gens sur la défensive, et ils peuvent alors soit engueuler leur adversaire, soit se taire et refuser de poursuivre la discussion.
Toutefois, s’ils sentent que leur adversaire est sensible à leurs préoccupations et prêt à les écouter, ils auront tendance à expliquer en détail ce qu’ils ressentent et pourquoi ils sentent ainsi. Si les deux parties à un conflit font de même, les chances qu’elles en arrivent à une solution mutuellement satisfaisante à leur problème commun se multiplient. Écoutez PAGF s 0 en arrivent a une solution mutuellement satisfaisante ? leur problème commun se multiplient. ?coutez afin de bien comprendre ce qu’on vous dit.
Reformulez ce que l’autre personne vous a dit pour vous assurer que vous favez bien comprise. Posez des questions afin d’obtenir plus : « Que vouliez- vous dire lorsque vous avez mentionné que…? » offrez de l’encouragement et du soutien. Demandez à l’autre personne comment elle se sent. Gardez-vous de supposer que vous le savez. Il. Le dépassement des conflits 1. Les modalités de dépassement des conflits Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la olonté de résolution des acteurs. . Le recours hiérarchique Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus.
On débouche ainsi souvent sur un conflit latent. 3. ‘arbitrage Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se t 6 0 arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.
Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la ? réconciliation 4. La médiation Par rapport à Varbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui necessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque. 5. a négociation La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de vue opposés. 0/ Les différents types de négociation La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des prejugés concernant l’un ou l’autre des ndividus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés. La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes). 0/ Les différentes techniques de négociation La technique des pivots : Elle consiste à obliger l’adversaire ? 7 0 techniques de négociation : La technique des pivots Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en ait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l’objectif principal. Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums.
C’est une sorte de « guerre des nerfs » où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire. La technique « point par point » : Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par hème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de « grignoter » petit ? petit ses positions. La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons » et mettre l’adversaire devant le fait accompli.
C’est une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert. La technique des bilans • Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions u’il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer 0 d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs.
Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait. La technique des quatre marches • Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de présenter d’emblée quatre olutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour Pautre et dramatique pour soi. C’est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mals acceptable pour soi et excellente pour l’autre.
La troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est rinverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l’autre. La technique consiste ? présenter la première solution de manière à l’éliminer pour son côté injuste, dangereux… puis à détruire la solution suivante ? l’aide d’arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.
Résoudre par la prévention | 0/ Former les individus aux fonctionnements humains Prévenir les conflits consiste à former les personnes ? des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnem PAGF 10 consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but rlncpal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à l’esprit d’entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc.
Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres. 20/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des auses par exemple, afin de donner roccasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s’accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager
