1 L’état de l’Art 1. 1 Genèse Les débuts du contrôle de gestion tel que fonction spécifique au sein de l’entreprise coïncident avec le développement des grandes entreprises américaines telles que General Motors, du Pont de Nemours. La prospérité économique américaine des années 1920, génère une nouvelle amplitude pour les entreprises qui ne cessent de s’étendre. Ces années et cette énergie économique ont favorisé l’apparition de nouvelles méthodes de travail.
Les dimensions indu un contrôle direct pa gestion s’est alors m mêmes responsable c or 46 to nextggge trop grandes pour du contrôle de e contrôle par ces Les premiers pas du contrôle de gestion on été basé sur l’élaboration d’un ensemble de contrôle financier découlant des systèmes d’informations comptables. Pour faciliter la compréhension entre les différentes activités, la création d’un langage financier et similaire permettant ainsi la comparaison de l’ensemble des activités industrielles au sein dune même entité est essentielle.
Robert Anthonyl , une des figures académiques emblématiques spécialisée dans le contrôle de gestion, le définit dans les années soixante comme étant : « le processus par lequel les managers obtiennent ‘assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de Forganisation. » A partir de ce moment là, le contrôle de gestion n’a plus uniquement une fonction de vérification mais il a également une fonction de pilotage.
L’informatisation du monde du travail a commencé dès les années cinquante, mais l’accélération aura lieu dans les années quatre-vingt et entrainera la transformation du secteur de la gestion dans de nombreuses entreprises. Les premiers « gros » systèmes informatiques vont être mis en place. Les différentes découvertes dans le domaine des nouvelles technologies vont pousser les entreprises à renouveler leur matériel informatique.
C’est ainsi qu’avec l’ère informatique, les entreprises vont subir une grande évolution au sein des systèmes d’information et le contrôle de gestion va être considérablement influencé par ces changements. Tout d’abord, c’est avec l’arrivée des PC en particulier avec Excel que les systèmes informatiques se sont implantés dans les entreprlses. Cependant au cœur de cette transformation : les systèmes dits ERP2, tel que le logiciel SAP le propose, sont les piliers du ontrôleur de gestion.
En effet ces avancées technologiques contribuent à modifier l’image du contrôleur de gestion et délivrent la fonction de plusieurs tâches et participent ? l’évolution du métier. 1 . 1. 1 Le modèle classique du contrôle de gestion A l’origine le contrôle de gestion s’articule autour de deux fonctions, le contrôle des résultats et le contrôle des actions3, ce dernier est de loin le plus pratiqué et le plus dominant.
Au milieu du XXème si OF actions3, ce dernier est de loin le plus pratiqué et le plus dominant. Au milieu du XXème siècle, le contrôle de gestion va mettre ‘accent sur un contrôle par les résultats quantifiés. Avec la mise en place d’outils de gestion comptables et financiers appuyés par la mesure de performance de synthèse4, Factivité aura pour but de planifier les objectifs opérationnels de l’entreprise.
Comme les contrôleurs de gestion le pratiquent chez Renault Trucks, le contrôle de résultats s’adopte dans des entreprises décentralisées, qui établissent des objectifs à atteindre aux responsables d’entités organisationnelles décentralisées. par la suite une comparaison a lieu entre les résultats obtenus et les objectifs posés. Le rôle de coordination et d’insertion des plans d’action d’intégration pour garantir la concordance entre les objectifs de chaque entité organisationnelle vers l’aboutissement des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Ce rôle de coordination afin d’atteindre un certain résultat est alors un atout majeur du contrôle de gestion. 1 . 1. 2 La remise en cause du contrôle de gestion La mutation telle que la mondialisation nous le montre, est un mouvement d’intégration économique, financier, commercial. Elle implique l’élargissement de perspectives locales vers une perspective plus large d’un monde interconnecté et donc unie vec la libre circulation des capitaux, des biens et des services.
L’internationalisation et l’évolution intensive des nouvelles technologies, et finalement la prise de conscience des entreprises envers le développement durable sont autant d’enjeux transversaux qui appuient le b des entreprises envers le développement durable sont autant d’enjeux transversaux qui appuient le bouleversement des pratiques du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est une fonction, telle que l’on a montrée, qui s’inscrit plus comme une pratique multiforme dont le périmètre évolue et s’adapte au temps et à l’organisation de la ociété et des entreprises.
La remise en cause du modèle classique s’oriente autour de trois grands axes5 : un aplatissement de la structure hiérarchique : l’augmentation des structures décentralisées, afin de resserrer les liens entre le décldeur et le marché ; L’accessibilité des frontières organisationnelles, dans un premier temps au sein de l’entreprise par la recomposition des activités en processus selon une logique transversale et ensuite entre les sociétés qui ont des relations clients fournisseurs avec des arrangements organisationnels partagés. . 1. 3 L’évolution en cours du contrôle de gestion Selon Henri Bouquin6, le contrôle de gestion se défini comme « L’intersection de trois misslons fondamentales. Il est la charnière entre la stratégie et le quotidien, dont il doit assurer l’interaction, en garantissant que les actions courantes soient en cohérence avec la stratégie, mais aussi en permettant aux managers d’infléchir leur approche stratégique en fonction des faits constatés dans le fonctionnement courant de l’organisation.
II est un vecteur, comme tous les processus de contrôle, d’orientation des comportements des acteurs, perçus et, en quelque sorte, institués comme des décideurs autonomes, à travers la gestion éléguée de couple ressources/résultats. déléguée de couple ressources/résultats. Son objet, enfin, étant le fonctionnement entre les résultats poursuivis et les ressources ? mobillser et à consommer, pour les atteindre. » Le contrôle de gestion n’a plus seulement pour vocation de veiller sur le bon fonctionnement des actions courantes au quotidien qui vont garantir les objectifs.
Il convient également d’incorporer et d’analyser les évolutions internes et externes à l’entreprise. De plus, la politique des ressources humaines est soutenue par le contrôle de gestion, en effet le partenariat entre la GRH7 et les esures de performance du contrôle. pour suivre l’évolution du rôle et des compétences de cette profession, il faut considérer les grands changements qu’a connu le monde et les bouleversements économiques et financiers (La mondialisation, la crise des marchés financiers, les fusion/ acquisitions, la préoccupation pour le développement durable etc. sans oublier les nouvelles normes et/ou règlementations (Normes IFRS8, politiques environnementales. ) Tous ces changements ont un impact direct dans le domaine du « contrôle de gestion » Il existe une corrélation entre le développement des systèmes ‘information, qui sera un des facteurs pour l’évolution de la gestion du temps des contrôleurs de gestion, ce qui par conséquent permettra à la fonction de libérer du temps pour se vouer à d’autres occupations qui auront une plus forte valeur ajoutée. 1. Le système d’information Pour être en phase avec les nouvelles attentes de l’entreprise, la fonction « contrôle de gestion » s PAGF s OF phase avec les nouvelles attentes de l’entreprise, la fonction « contrôle de gestion » se réinvente. On ne peut pas négliger l’importance de l’environnement analytique un des leviers ssentiels de la performance de l’entreprise par le biais d’une réduction des délais et de la fiabilité des données. Le système d’information de la fonction Finance au sein de Renault rucks SAS est de part la taille de l’entreprise et sa dimension internationale très sophistiquée. . 2. 1 Les outils informatiques de la fonction finance chez Renault Trucks SAS 1. 2. 1 . 1 Les logiciels 1. 2. 1 . 1. 1 SAP Master Finance A partir du schéma ci-dessous, on visualise mieux la complexité du système analytique. SAP Master Finance9 est le noyau de ce réseau dinformation. Les logiciels qui apparaissent en bleue sont les modules les plus mportants et de ce fait les plus utilisés par les contrôleurs de gestion chez RT SAS. Master Finance est la solution commune IT 10 pour la comptabilité au sein du groupe Volvo.
Il s’appuie sur le système SAP R/3 : qu est l’un des meilleurs et des plus complets en termes de solutions ERP dans le monde. Effectivement, ce progiciel répond aux exigences de la gestion financière (reporting financier, gestion des performances et gouvernance d’entreprise). Cet outil est la base de la stabilité et la limpidité du système d’information donnant ainsi une efficacité et un rendement interactif avec les modules ans la chaîne de valeur.
Cet instrument permet l’accès aux données comptables et s’appuie sur les données de base telles que les centres de coûts, les centres de profits, les comptes, les natures comptable 6 OF base telles que les centres de coûts, les centres de profits, les comptes, les natures comptables, les ordres internes, la hiérarchie des centres de coûts, des centres de profit, des ordres et des comptes. La comptabilité est enregistrée dans SAP MF en normes de « consolidation Des retraitements permettent de parvenir à une comptabilité en norme française. 1. 2. 1. 1. 2 PLANÉT
Planning ANalysis Enterprise ool (PLANET) est un instrument propre à RT SAS qui permet la consultation de donnees réelles ou prévisionnelles et la saisie de données prévisionnelles. Cette application est composée de 4 modules : BEX (Business Explorer), SEM (Stratégic Enterprise Management), Budget Frais de personnel, réels frais de personnel. L’architecture fonctionnelle de PLANET projette l’interaction entre Master Finance et PLANÉT 1. 2. 1. 1. 3 BEX (Business Explorer) Le Business Explorer a pour rôle principal la consultation des datawarehouse BWI 1 et restitue, à partir d’exportations sous
Excel, les données sélectionnées dans la base. Les requêtes peuvent porter sur le réel et/ou les différentes phases du prévisionnel. Elles sont construites pour être mises à la disposition des contrôleurs. 1. 2. 1 . 1. 4 SEM (Strategic Enterprise Management) La base de données de ce module est l’entrepôt d’information BW. Il permet de répondre, à un degré plus approfondi qui correspond au réel, à partir de ces fonctionnalités de simulation et de gestlon des prévisions opérationnelles.
Ces fonctionnalités spécifiques sont : l’initialisation des données, qui s’appuie sur le réel ou les prévisions précédentes ; a mensualisation par clés 7 OF données, qui s’appuie sur le réel ou les prévisions précédentes ; la mensualisation par clés ; l’aide au calcul de la provision pour congés ; l’aide au calcul de la masse salarlale pour les phases de visée. Toutes les données enregistrées sous routil PLANET sont rafraîchies selon un calendrier spécifique qui a été mis en place.
Ce rafraîchissement de l’outil PLANÉT minimise les risques des données erronées. Cela permet de distinguer les rectifications à apporter après analyse de l’erreur et la saisie de nouvelles données essentielles aux travaux de clôture et de reporting. . 2. 1. 2 Les centres de coûts Les centres de coûts sont définis comme des centres de responsabilités et correspondent à une entité organisationnelle de l’entreprise. Tous les centres de coûts sont rattachés à une hiérarchie standard, qui correspond à Renault Trucks SAS.
Chaque centre de coûts est rattaché à un centre de profit. 1. 2. 1. 3 Les centres de profits Un centre de profit est l’objet analytique qui rassemble les produits, les coûts et les postes de bilan (stocks, immobilisations et tiers). Il existe des centres de profits : qui correspondent aux sections de stocks ui correspondent aux sections de marges qui collectent les charges et produits des centres de coûts et des ordres 1. 2. 1. 4 Les domaines fonctionnels Le but du domaine fonctionnel est de permettre de regrouper les coûts d’un point de vue fonctionnel.
Ainsi, à chaque centre de coût est associé un domaine fonctionnel, ce qui permet une présentation analytique par activité ou fonction. SAP utilise une quarantaine de domaines fonctionnels 1. 2. 2 Les outil activité ou fonction. 1. 2. 2 Les outils de consolidation 1. 2. 2. 1 Les logiciels CAPS (Consolidation And Planning System) est une application SAP SEM, qui est composée de deux modules (BCS, BPS) et d’un requêteur (Bex). Les extractions/interrogations des informations se font par le biais du requêteur BEX. Ci dessus : Organisation des outils CAPS (Business Warehouse, 1. 2. 2. 1. BCS (Business Consolidation System) BCS permet le reporting financier et consolidé au sein du groupe Volvo, au cours des processus « réels » mensuels, trimestriels et annuels de consolidation. 1. 2. 2. 1*2 BEX (Business Explorer Analyser) BEX permet de réaliser des requêtes dans BCS 1. 2. 3 Autorisation Pour accéder à ces logiciels et aux applications au sein de l’entité, l est impératif de justifier l’utilité et la nécessité. Suite à une demande faite en ligne sur un serveur interne, une approbation du manager est requise et envoyée par la suite aux opérateurs techniques qui remontrent l’application sur le poste visé.
Ce filtre est obligatoire afin de préserver la confidentialité des informations et des donnees, cela délimite le périmètre de travail de chaque poste. 1. 2. 4 Le cheminement des informations Le système SAP est au centre d’un réseau dense d’information de tout ordre, production, études, RH, commercial, stocks…. Les systèmes qui gravitent autour de SAP n’ont pas subi ‘évolution quant à l’aspect « Finance Y. 1. 2. 4. 1 Les correspondances entre Master finance et CAPS Ce sont des tables ou des combinaisons qui permettent de passer de Master Finance à BCS.
L PAGF OF sont des tables ou des combinaisons qui permettent de passer de Master Finance à BCS. Les informations gérées dans chacun des deux systèmes sont différentes mais sont liées.. A partir de ces éléments la vérification et la pertinence de données fiables peut être contrôler au sein du reporting interne financier. 1 Le reporting financier La réorganisation au sein de la structure financière chez Renault Trucks SAS, a eu pour conséquence une mutation des services, ainsi qu’une transformation des différents postes. Les rôles et les responsabilités ont donc subi un bouleversement.
Un objectif considérable est à mettre en place : celui de créer un groupe commun et un processus de reporting financier standardisé. Le système d’information exhaustif et complexe de l’entreprise, laisse envisager une maîtrise des données et de l’information. Néanmoins le contrôle de la fiabilité et de l’exactitude des données est encore à considérer. Les vérifications sont permanentes, grâce aux différentes données qui proviennent e logiciels distincts, le pointage des erreurs et oublis devient impératif sans être contraignant face aux autres tâches du « contrôle de gestion ».
Cela est d’autant plus important que ces mêmes informations vont être par la sulte la base des différentes stratégies et objectifs que l’entreprise va entreprendre pour accroître sa performance. Ces dimensions se relient entre elles de façon cohérente en boucle ascendante dans un premier temps : les bases de données extraites des systèmes d’information (moyen en continuelle évolution) sont le pilier qui va permettre un reporting d’informations justes. Ces
