diffusion par Internet de travaux et de réflexions académiq article dans une revu Cie or 235 pour donner lieu à la format papier classiq confidentiels pour qu Mangement stratégique Premium gy MouadMouaad nona 18, 2014 235 pages MICHEL MARCHESNAY MANAGEMENT STRATEGIQUE @ LES ÉDITIONS DE L’ADREG ISBN : 2-9518007-7-0 Michel Marchesnay Les éditions de l’ADREG ont comme objectif de promouvoir la Sni* to r faire l’objet d’un Iffusables dans le amorti.
Elles offrent ainsi la possibilité de publier des recherches avec tous leurs détails méthodologiques, des essais et, avec ‘autorisation des revues concernées, des rééditions d’ouvrages épuisés ou d’articles regroupés autour d’une problématique très serrée. Les tapuscrits reçus et acceptés sont étudiés par trois lecteurs, de façon non anonyme. L’ADREG est PAssociation pour la Dlffuslon des Recherches sur l’Entrepreneuriat et la Gestion. Pour connaître la liste des ouvrages électroniques à paraître, consulter le site . ttp://www. editions-adreg. net ou le site http://asso. nordnet. fr/adreg/Publications. htm Impression et visualisation de l’ouvrage : pour tirer cet exemplaire sur papier (à titre personnel), le logiciel ouches « PgDn » et « PgUp » (parfois représentées par une flèche vers le bas pour l’une, vers le haut pour l’autre) du clavier font alors défiler respectivement les pages vers la suivante ou la précédente. Selon le code de la propriété intellectuelle, le contenu du présent ouvrage ne peut faire l’objet d’une appropriation par autrui.
La diffusion, dans le respect de sa forme électronique actuelle, de cet ouvrage est autorisée par l’auteur, les directeurs de collection et VADREG. 2 Management Stratégique Michel MARCHESNAY, Management stratégique, Les Editions de l’ADREG, mai 2004 (ISBN : 2-951 8007 1-1) Autres ouvrages du même auteur . MARCHESNAY M. , Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources-compétences – essai de praxéologie, Les Editions de l’ADREG, mai 2002 (ISBN : 2-9518007-1-1) MARCHESNAY M. ; MESSEGHEM K. 2001). Cas commentés de stratégies de PME, Editions Management et Société DESREUMAUX A. ; MARCHESNAY M. ; PALPACUER F. (2001). Perspectives en management stratégique, Éditions Management et Société MARCHESNAY M. ; FOURCADE C. (1998) Gestion de la PME-PMI, Nathan 1998 MARCHESNAY M. ; JULIEN P-A. (1997). Economie et stratégie industrielles, Economica poche MARCHESNAY M. JULIEN P-A. (1996). L’entrepreneuriat, Economica poche MARCHESNAY M. (1993). Management stratégique Eyrolles MARCHESNAY M. 1990). Etonorr,ie d’entreprise, Eyrolles JULIEN P-A. ; MARCHESNAY M. 1 988 La petite entrep ise, Vuibert l’entreprise, ISTRA (Se édition) MARCHESNAY M. ; BIALES C. (1083). Economie générale et Initiation économique et sociale, 3 tomes, ISTRA Collection dirigée par Alain DESREUMAUX et Thierry VERSTRAETE Michel MARCHESNAY @ Les éditions de l’ADREG septembre 2004 4 SOMMAIRE INTRODUCTION 12 CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATÉGIE Essai de définition Une discipline aux origines multiples
Stratégie militaire et stratégie d’entreprise Analyse stratégique et analyse économique Stratégie et histoire des entreprises Stratégie et sciences de l’homme et de la société Stratégie et sciences de gestion Une discipline aux couran STRATEGIES TECHNO OGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités Le modèle de Woodward Le cycle de vie technologique Les matrices technologiques 107 109 112 13 115 6 La dynamique des technologies Les stratégies d’innovation technologique Le processus de décision Les métiers de l’entreprise 117 120 125 CHAPITRE 6.
L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL La notion d’environnement concurrentiel l_Jn environnement complexe et turbulent L’organisation industrielle L’organisation des transactions L’analyse industrielle Le paradigme SCP Le eroupe stratégique stratégique Les décisions programmées 209 210 8 Les décisions semi-programmées Les décisions non-programmables L’apport de la théorie des jeux Prise de décision stratégique et taille de l’organisation La prise de décision stratégique dans les grandes entreprises La prise de décision stratégique dans les petites entreprises 211 212 215 218 219 223 CHAPITRE 10.
ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT L’entrepreneur L’entrepreneur, « héro de l’économie ? » Les classifications de l’entrepreneur L’entrepreneuriat La création Les aides Evaluation 228 voire au marketing, la discipline a maintenant droit de cité. Cette reconnaissance s’est traduite, en France, par une multiplication des travaux scientifiques et pédagogiques, et notamment par des manuels, surtout ? partir de 1985. Ces ouvrages reprennent les modèles, théories et grilles couramment enseignés aux Etats-Unis.
Notre propos n’est pas de réécrire un nouveau manuel classique, dont le marché est maintenant bien réalisé. Notre objectif a été d’écrire un ouvrage aux dimensions volontairement réduites. L’idée a été de faire une synthèse des différents courants qui se sont développés en stratégie, en s’appuyant, peu ou prou, sur leur classement tel qu’il a été récemment dressé par le spécialiste canadien Henry Mintzberg. Celui-ci a distingué les écoles listées dans le tableau de la page suivante. ?cole de pensée Formation de la stratégie Modélisation Planification Positionnement Entrepreneuriale Cognitive Apprentissage Politique Culturelle Environnementale plus critiqué les modèles et grilles toutes aites ; délaissant les procédures, assez inefficaces en des temps troublés, les auteurs ont tendu ? privilégier les processus de prise de décision collectifs dans les organisations, et individuels, de la part du stratège l’entrepreneur »).
Actuellement, le souhait exprimé serait de déboucher sur des démarches qui intègrent les procédures et les processus, qui utillsent grilles, modèles et théories au sein de démarches tournées vers la détection des problèmes et le suivi des actions. C’est pourquoi nous proposons le plan suivant : – Le chapitre premier expose les données du problème, à savoir la ultiplicité des conceptions et des domaines de Panalyse stratégique. – Le chapitre second aborde la « corporate stratey la politique générale (la « design school » de Mintzberg). Le chapitre troisième aborde le problème de la planification e chapitre quatre traite du marketing stratégique, le cinquième des stratégies technologiques. – Le chapitre six aborde la notion d’environnement concurrentiel, le chapitre sept les problèmes liés à l’organisation, ce qui permet, dans le chapitre huit, d’aborder la notion de champ concurrentiel. – On est ainsi conduit aux problèmes liés à la décision stratégique chapitre neuf), puis au décideur et à l’esprit d’entreprise (chapitre dix). Le onzième et dernier cha itre est une sensibilisation à l’analyse stratégique (cas, conseil) déroulement correspond assez largement à la succession dans le temps, au cours des trente dernières années, des apports théoriques. Actuellement, les spécialistes sont focalisés sur un aspect ou un autre, souvent en fonction de leur discipline d’origine (l’économie industrielle, le marketing, le management, le contrôle de gestion, etc. ). Notre ambition, sans doute mal tenue, a consisté à présenter les diverses acettes, de façon très synthétique.
Nous avons limité au maximum les références aux auteurs, pour ne retenir que la progression logique d’une étape à l’autre. Nous avons souvent cherché à adapter les modèles les plus courants pour les homogénéiser. Dans la bibliographie, nous avons rejeté es ouvrages en anglais, ou difficilement trouvables pour l’étudiant moyen. Nous nous sommes permis de faire référence à nos propres ouvrages et articles, craignant d’avoir été parfois trop elliptique sur certains points. Ce livre a été plus conçu pour instruire les étudiants que pour mpressionner les collègues…
Je remercie donc mes étudiants qui, avec une patiente courtoisie, m’ont entretenu dans [‘illusion que cet ouvrage était lisible, et — qui sait ? qu’il les avaient incités à en connaître davantage sur cette matière passionnante et complexe: la stratégie. 15 CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATEGIE ESSAI DE DEFINITION LCAG D), paru dans les années 50, il faudra attendre les travaux américains de la fin des années 60 pour voir s’esquisser des « modèles stratégiques susceptibles d’être enseignés « à part entière dans des cours appropriés.
Au début des nnées 80, les manuels de référence se multiplient, le plus souvent aux Etats-Unis ; ils inspirent » alors nombre d’ouvrages en Europe, en sorte que, à la fin des années 80, on peut penser qu’il y a une sorte de consensus sur le contenu de la discipline de stratégie des entreprises. Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, renseignement de la stratégie subit diverses influences qui trahissent la diversité de ses origines et de ses apports.
Bien souvent, dans les Business Schools ou dans les Écoles de Commerce, ce cours était confié à un praticien d’entreprise (un « professionnel ui proposait surtout des recettes « la stratégie ne peut pas s’apprendre, c’est un art À l’inverse, 16 dans les Universités, ce cours était confié à des spécialistes de micro-économie, et consistait bien souvent en l’exposition de modèles très théoriques ; ou bien, il était confié à des enseignants de techniques de gestion, qui mettaient l’accent sur les techniques de planification et de contrôle, plus que sur la réflexion stratégique.
Finalement, les « professionnels s’intéressaient surtout aux problèmes de politique générale, à la prise concrète de décision, alors que les « nseignants » accordaient leur préférence soit à la formalisation de la démarche, soit aux techniques du management straté ue. On aura compris que la di tépie est, par excellence, stratégie est, par excellence, le lieu de confrontation de la pensée et de l’action.
Le cours de stratégie exige une Intelligence de concepts et de réflexions, dont la lecture reste banale tant qu’on ne les a pas confrontés à une mse en pratique, par des exemples, par des cas, par sa propre expérience des affaires. Cette symbiose apparaît parfaitement dans l’enseignement nord- américain. Au début des années 80, es autorités gouvernementales s’inquiètent de la pauvreté conceptuelle des cours de politique générale et stratégie dans les M. B. A„ car ces cours sont dévolus à des praticiens, le plus souvent.
Les universités, pour maintenir leur position concurrentielle (car elles font l’objet de classements, qui justifient les droits d’inscription… ), recrutent alors des chercheurs venus de disciplines plus « dures b, comme l’économie industrielle ; ces chercheurs, comme Porter ? Harvard, proposeront des démarches plus formalisées. Au début des années 90, la voie est désormais uverte pour une intégration plus poussée entre la conception des modèles et leur mise en pratique. Arrivé à ce stade, le lecteur attend avec impatience une définition de la stratégie… et l’auteur avoue son embarras. La liste donnée en annexe des définitions proposées dans des ouvrages marquants révèle l’absence de total consensus en l’état actuel de la discipline. On peut toutefois classer ces définitions autour de quelques thèmes répétitifs. — Le thème des buts : est straté i ue toute démarche qui repose sur la définition de buts ? PAGF ID 35
