Exposé Thème : L’Analyse stratégique Réalisé par DAGNAN BANANGUERE Irma Myriam Djalal Moumine KOSSI MBOZO Théodora Eléonore MOHAMED NOUR Ouafik Encadré par : Mme KACHANI Introduction or 12 Sni* to View La stratégie s’inscrit dans une logique de rapports de forces et donc de domination. De ce fait, il devient essentiel de déterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces rapports, de les analyser avec soin pour déterminer les possibilités d’installer l’entreprise dans une situation telle qu’elle puisse profiter au mieux de ses forces.
Pour ce faire, nous mettrons la lumière sur, les principaux outils ‘Analyse stratégiques notamment la Matrice D’Igor ANSOFF, Mac macro-économiques peuvent varier selon le continent, le pays ou même la région, une Analyse PEST sera donc réalisée par pays. L’analyse PEST peut être utilisée pour l’entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing le développement d’activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d’Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming.
Ce qui est important c’est de donner du sens à l’analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l’entreprise. L’analyse PEST doit être un outil de régénération pour l’entreprise. Vous obtiendrez les meilleurs résultats en adoptant une approche de recherche et d’innovation participative et en coordonnant la recherche d’informations entre les participants. A l’issue de l’analyse, la synthèse devrait permettre de dégager de nouveaux segments d’activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs annees.
A partir de la matrice d’analyse PEST(EL), il est capital d’identifier les liens et les tendances entre tous les éléments Mercatique Stratégique Politique * juridique ?conomique social Technologique Réglementations environnementale et protection Croissance/Cycles économiques – Evolution PNB Répartition des revenus Dépense gouvernementale en matière de R Politiques fiscales Taux d’intérêt et politique PAGF î 2 technologique Réglementations et restrictions du commerce international Dépenses du gouvernement Mobilité du travail / sociale Nouvelles inventions (nombre brevets déposés) et développement Loi d’application des contrats Protection des consommateurs Politique/ Taux de chômage Changements de style de vie Taux de transfert de technologie Lois sur l’emploi
Imposition Attitudes de travail / carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial Cycle de vie et vitesse d’obsolescence technologique Organisation / attitudes Stabilité du gouvernement Taux de change Éducation Utilisation et coûts de l’énergie Réglementation sur la concurrence Taux d’inflation Mode, courants (Montant des investissements (public s et privés) Stabilité Politique Coût de l’énergie / cours matières premières Conscience de la santé et du bien-être social, sentiment de sécurité (Impact du changement) TIC, Internet Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement) technologie mobile 19 œuvre dans une société en mouvement permanent. Met en œuvre un grand nombre d’informations qui peuvent, ? terme, paralyser l’analyse. L’analyse PESTEL ne concerne que l’environnement extérieur de l’entreprise et peut occulter les problèmes liés à l’organisation de la structure elle-même. Il.
Matrice d’IGOR Ansoff — Planification de croissance Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois par la Harvard Business Review, en 1957, dans un artlcle appelé ‘Stratégies for Diversification’. Il est employé par les entreprises isant des objectifs de croissance. La matrice d’Ansoff offre des choix stratégiques pour atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : la pénétration de marché, le développement de marché, le développement de produits, et en fin, la diversification. PRESENTATION DE LA MATRICE : 2 marché. Développement de produit C’est un nouveau produit à lancer sur un marché existant.
Nous développons et innovons de nouveaux produits pour remplacer ceux existants. De tels produits sont ensuite vendus à la clientèle existante. Ceci se produit souvent sur les marchés automobiles ù les modèles existants sont mis à jour ou remplacés et sont alors vendus sur le marché actuel. Diversification Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. Ily a deux types de diversification : diversification apparentée et non apparentée. La diversification apparentée, signifle que nous restons sur un marché familier : par exemple, un fabricant de potages peut se diversifier dans la cuisine de gâteaux (c. -à-d. l’industrie alimentaire).
La diversification non apparentée se fait sur un marché sur lequel vous n’avez aucune expérience et aucune ndustrie. Par exemple un fabricant de potage investissant dans la construction automobile. La matrice d’Ansoff est l’une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance. Quand utiliser la matrice d’Ansoff ? La matrice d’Ansoff permet d’établir une stratégie de développement dans les cas suivants : Émergence de nouvelles technologies Saturation des marchés historiques de l’entreprise Mutations de l’environnement concurrentiel Entrées de nouveaux concurrents Changement des besoins ou des comportements des clients Changement radlcal des objectifs de l’entreprise
La matrice d’Ansoff s’utilise dans les cas où la stratégie suivie jusque là, l’expérience ou la notoriété de l’entreprise ne suffisent plus pour mai PAGF s 9 stratégie suivie jusque là, l’expérience ou la notoriété de l’entreprise ne suffisent plus pour maintenir sa position concurrentielle sur son ou ses marchés. Avantages et inconvénients de la matrice d’Ansoff Avantages : une aide à la décision précieuse et rapide pour choisir la stratégie de croissance à adopter Une excellente plateforme de communication pour les équipes de l’entreprise Grâce à cette matrice, la stratégie peut suivre les changements de ‘environnement concurrentiel La matrice souligne le fait que les clients peuvent avoir un ensemble de besoins non liés qui doivent être pris en compte par la stratégie Inconvénients : La matrice d’Ansoff est une première étape dans l’élaboration d’une stratégie d’entreprise.
Elle doit être suivie d’études de marchés Le modèle ne prévoit pas de plan d’actions pour la mise en œuvre de l’une des quatre stratégies de croissance Les dimensions Produits et Marchés ne suffisent pas en tant que telles pour la prise de décision complexe d’une stratégie de croissance. Ill. LA MATRICE BCG La matrice BCG (Boston Consulting Group) a pour but de situer tous les produits de l’entreprise en fonction de leur PDM mais aussi en fonction de la croissance du marché. La matrice est toujours représentée sous forme de quatre carrés distincts. Le diamètre du cercle d’un produit varie avec le CA que le produit représente dans l’entreprise. Le taux de croissance du marché. Le taux de croissance du marché indique le taux d’augmentation des ventes globales sur le marché.
Plus le potentiel de croissance d’un marché n’est élevé, plus l’entreprise a de chan r des économies d PAGF 6 9 roissance d’un marché n’est élevé, plus l’entreprise a de chances de réaliser des économies d’échelle et de trouver sa place La part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de l’entreprise et les ventes du principal concurrent. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l’abscisse et l’ordonnée du centre du cercle. L’abscisse correspond à la part de marché relative et l’ordonnee correspond au taux de croissance du secteur d’activité. Grâce à la matrice, il est possible ‘avoir une vue d’ensemble des produits et des activités de l’entreprlse par rapport aux critères retenus.
Selon sa position dans la matrice, votre produit peut appartenir ? l’une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques : un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché élevée) est un produit prometteur pour l’entreprise. un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices. L’entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne génère pas de bénéfices à moins que l’entreprise décide d’y investir pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent alors des vedettes potentielles).
Lientreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l’abandonner 7 2 potentielles). L’entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l’abandonner Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité ui génèrent des profits interessants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d’autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes) Les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu’ils peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).
AVANTAGE elle est simple d’utilisation elle permet de visualiser clairement la position de l’entreprise sur e marché elle constitue un outil d’aide à la décision, en fonction du diagnostic propre de l’entreprise LES INCONVENIENTS Cependant, ce modèle ne prend pas en compte un certain nombre de facteurs propres au contexte de l’exportation • notamment les coûts d’entrée sur les marchés (coût du transport, coût d’adaptation des produit, taux d’inflation, taux de change, qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en agissant à la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque (politique, financier, commercial) qui augmente dans le contexte des opératlons internationales. ar ailleurs, il faut se méfier des conclusions trop radicales qu’il pourrait induire (par exemple : abandonner un poids mort). Enfin, cet outil n’est pas opérant lorsqu’il s’agit d’analyser une part de marché relative lorsque l’entreprise n’est pas encore PAGF 19 lorsqu’il s’agit d’analyser une part de marché relative lorsque l’entreprise n’est pas encore présente sur le marché d’exportation. IV. L’ANALYSE SWOT/ LCAG Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School.
Il est habituellement appelé matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces — Faiblesses – Opportunités – Menaces) Il représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive et le concept de « stratégie de secteur d’activité». Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases Évaluation externe, Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement; Identification des facteurs clés de succès. Évaluation interne, Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport ? la concurrence et par rapport au temps ; Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
Le modèle LCAG peut être utilisée comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil dentifier des choix situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une situation complexe dans une formulation simple susceptible d’être comprise de tous dans l’organisation. Forces Expertise de spécialiste Brevets Bonnes relations avec les fournisseurs Nouveau produit ou service innovant Localisation de votre activité Processus et procédures de Qualité Marque ou réputation forte Faiblesses Manque d’expertise La force de vente insuffisante Manque de savoir faire dans le domaine précis Manque de communication interne Localisation de votre entreprise Qualité faible des services Réputation endommagée Opportunités Bonne connaissance du secteurs d’activités Fusions ou alliances stratégiques Entrée dans de nouveaux segments attrayants du marché un marché qui est dominé ar un concurrent faible Menaces
