Analyse stratégique de la SAQ Nous sommes à une époque où les mots rentabilité, productivité et performance sont omniprésents dans le vocabulaire du monde des affaires. Les grandes entreprises privées sont mandatées pour générer d’énormes profits et des dividendes importants ? leurs nombreux actionnaires. Est-ce que cette obsession est aussi présente au sein des organismes publics? Le cas de la Société des Alcools du Québec est très intéressant en ce sens. Au cours des dernières années, il a été permis de constater une nouvelle tendance commerciale au sein de cette entreprise.
Ce grand virage commer dans les domaines d 3 socialement respons e, f _ Swap next page entreprise publique analyse stratégique d rts remarquables le et d’une gestion d’état une téressant pour une Il est intéressant d’anlyser les différente stratégies et les nouveles orientations prises par l’organisation au fil des années qui ont menées à l’entreprise qu’on connaît aujourd’hui. Une SAQ qui est devenu une entreprise plus performante, plus rentable et qui a endossé son rôle de socitété responsable de manière exemplaire.
Voici un aperçu de la structure de ce travail. Dans un premier emps, vous retrouverez sous forme de questions, les grandes lignes directrices qui orienteront l’analyse stratégique de cette entreprise. Ensuite, un bref historique survolant la naissance de la SAQ jusqu’à aujourd’hui vous sera présenté avant de débuter l’analyse stratégique de l’organisation. Cette analyse débutera par un regard su sur les environnements extérieurs et concurrentiels de l’entreprise.
Se poursuivra par une analyse de l’organisation et de ses caractéristiques : mission, valeurs, vision, stratégies et responsabilités sociales. Les dernières composantes de l’analyse ui seront traitées sont les compétences de l’entreprise : les compétences distinctives et les compétences générales. Ensuite, un tableau ciblant les éléments clés de cette analyse vous sera présenté sous forme de schéma. Enfin, une réflexion sur le travail et sur la pertinence de cette grande société d’État au Québec vous sera partagée.
Grandes orientations de l’analyse stratégique Environnement extérieur et environnement concurrentiel Environnement extérieur Pour bien comprendre et analyser une entreprise, on se doit de regarder l’ensemble des composantes de l’environnement extérieur de celle-ci. La structure industrielle de type monopole dans laquelle la SAQ opère rend cette analyse très intéressante. Quelles sont les composantes et les tendances de l’environnement de l’entreprise ? Dans cet environnement, on retrouve plusieurs acteurs qui jouent des rôles d’importances variables.
Bien connaître ses acteurs et comprendre leurs importances abute à la bonne compréhension de l’environnement de la c 23 bien identifier le positionnement de l’entreprise sur le marché est primordial. Voici deux questions qui vont permettrent de définir cet environnement. À quelle type d’industrie la SAQ appartient-elle? D’où provient la concurrence? Comment prend-elle forme ? Organisation Mission et valeurs Pour amorcer une analyse de Porganisation, il apparait pertinent de bien définir sa mission et de bien connaître les valeurs qui appuient cette mission Quelle est sa mission et quelles sont les valeurs qui la sous- tendent ?
La SAQ a modifié sa vision d’entreprise au cours des dernières années. (2010) Cette modification a donc provoqué des changements stratégiques importants. Il devient donc intéressant d’analyser ces nouvelles stratégies afin de voir de quelles façons elles s’alignent sur cette nouvelle vision. Quelle est la nouvelle vision de l’entreprise et quelles sont les stratégies utilisées pour y parvenir ? Comme pour beaucoup d’entreprises publiques de nos jours, les pressions sociales pour qu’elles soient davantage responsables socialement sont élevées.
Une rande entreprise comme la SAQ ny échappe pas. Ces s qui incombent aux peut regrouper ses compétences en deux groupes. Celles qui la distinguent et qui lui assurent un avantage concurrentiel sur ses compétiteurs, et celles qui forment en quelque sorte les bases de leurs stratégies. Pour compléter cette analyse, un examen de ces compétences s’impose. Quelles sont les compétences distinctives qui assurent un avantage concurrentiel à l’organisation ? Quelles sont les compétences générales sur lesquelles l’entreprise se basent pour assurer sa mission ?
Historique de l’organisation Chistoire de la SAQ débute en 1921 à l’époque de la prohibition. Le gouvernement du Québec créer la Commission des liqueurs du Québec. Le gouvernement vient tout juste de produire une loi sur les boissons alcooliques et donne le mandat à la Commission d’assurer le commerce des vins et des spiritueux et de vérifier la qualité des produits vendus. À travers les années, Porganisation hange deux fois de nom et devient en 1 971 la SAQ (site Société des Alcools du Québec/Historique).
La mission de l’entreprise évolue aussi durant cette période (il fût un temps où elle gérait les perms d’alcool) mais elle prend forme définitivement à cette epoque. La SAQ prend un virage commercial important vers la fin des années 90. Elle commence à se doter de points de ventes spécialisés qui ciblent mieux les différents types de consommateurs (SAQ Signatures, Dépôt, Sélection et alimentation). On constate que l’entreprise essaie de se créer une nouvelle image de marque (branding). Plusieurs initiatives commerciales sont crées dans le but de faire découvrir de nouveaux produits.
L’entreprise met l’accent sur la transmission d’informations et de conn la culture 4 23 produits. L’entreprise met raccent sur la transmission d’informations et de connaissances sur la culture du vin. Des initiatives en matières de recyclage du verre et une implication dans un organsime (Éduealcool), qui fait la promotion d’une consommation d’alcool, constituent des premières actions en matière de responsabilité sociale. Un autre virage important de cette entreprise d’État survient vers la fin de l’année 2006. ?? cette période, le gouvernement dépose un projet de loi sur la gouvernance de six sociétés d’États dont la SAQ À partir de ce moment, la direction de l’entreprise est davantage surveillée par l’État. Le gouvernement se permet donc de pouvoir intervenir dans les stratégies de l’organisation pour s’assurer de sa bonne tenue. La SAQ y va de plusieurs décisions majeures qui assureront une éthique et une surveillance étroite de ses membres. Elle crée son propre code d’éthique de conduite et prend la décision que les membres de leur conseil d’administration seront dorénavant nommés par le ouvernement (site SAQ/Gouvernance). ? partir de cet instant, on peut constater une stratégie d’entreprise orientée vers la rentabilité et la croissance. Aujourd’hui, la SAQ s’implique dans plusieurs domaines d’activités entourant la commercialisation des boissons alcoolisées. En fait, elle assure la sélection, l’achat, l’importation, l’entreposage, la distribution et la vente de ses produits. pour répondre à son mandat, la SAQ compte sur près de 7500 employés et quelques 400 points de vente partout au Québec.
Le chiffre des ventes affichées dans le dern er plan stratégique de l’organisation fait ?tat de ventes de l’ordre 2,837 milliards de dollars pour l’exer s 3 de l’organisation fait état de ventes de l’ordre 2,837 milliards de dollars pour l’exercise financier de 2011-2012 (plan stratégique 2013-2015, p. 1). Analyse stratégique Deux des principaux éléments de l’environnement extérieur de l’entreprise qui doivent être pris en considération, sont sans contredit les aspects politiques et législatifs. Ces éléments définissent la raison d’être de l’entreprise et encadrent le commenrce de la SAQ.
En effet, de nombreuses politiques et lois très strictes, soutiennent et protègent l’exclusivité du ommerce des boissons alcooliques pour la SAQ. Cette dernière est donc vraiment tributaire de toutes les décisions prises par le gouvernement. Le portrait socio-démographie du Québec est un facteur environnemental important. La population du Québec est une population vieillissante. On dit qu’en 2026, les personnes de plus de 65 ans formeront plus de de la population au Québec. Cette tendance démographique à la baisse à de quoi inquiéter les dirigeants de l’entreprise.
Car on peut prétendre que les gens qui avancent en âge consomment de moins en moins d’alcool. (plan stratégique 2010-2012 p. ) Si on ajoute à ces chiffres le fait que les générations d’aujourd’hui, qui auront plus de 65 ans en 2026, se feront remplacer par des générations moins populeuses, il est légitime d’appréhender un ralentissement de la croissance des ventes dans les prochaines années. es grandes attentes du public envers des sociétés d’État de plus en plus socialement responsable, est un autre facteur de l’environnement déterminant.
La population s’intéresse davantage au bilan social et environnemental des commerces qu’elle fréquen 6 3 population s’intéresse davantage au bilan social et nvironnemental des commerces qu’elle fréquente et est encore plus soucieuse de l’administration de leurs institutions publiques. La responsabilité sociale doit être un enjeu et un souci de tous les instants dans les actions et les stratégies de rentreprise. On retrouve plusieurs acteurs majeurs dans l’environnement de la SAQ. Les acteurs retenus pour les fins de cette analyse sont le gouvernement, les clients, les fournisseurs, les syndicats et la régie des alcools et des jeux.
La présence du gouvernement (ministère des Finances), comme actionnaire de Pentreprise, est d’une grande importance. Depuis les modifications imposées aux gouvernances de leurs sociétés d’État en 2006, le gouvernement peut maintenant intervenir directement dans les décisions et dans les choix des grandes orientations stratégiques de l’entreprise. La nature de cette implication gouvernementale implique donc une prise en charge administrative sans faille de la part des administrateurs.
Même s’il est évident que le client est un acteur important pour toute entreprise, le » statut de société d’État de la SAQ, change la donne quelque peu. Dans ce cas-ci, on peut insinuer que le consommateur (contribuable) est aussi en quelque sorte le ropriétaire de l’entreprise, et que la satisfaction de tous les besoins de tous les clients est quelque chose d’irréalisable. Néanmoins, l’administration doit s’assurer de répondre adéquatement à un très grand nombre de la population. Les clients ont de plus en plus de besoins, d’attentes et de goûts diversifiés.
Réussir à satisfaire à la demande et aux besoins des consommateurs est enjeu important. es fournis Réussir à satisfaire à la demande et aux besoins des Les fournisseurs et les agents commerciaux (agents intermédiaires entre le fournisseur et la SAQ) sont d’une importance capitale. Entretenir de bonnes relations d’affaires avec les agents présents parmi l’ensemble des pays producteurs de vins et spiritueux, permet d’amasser un nombre incalculable d’informations précieuses comme les nouvelles tendances, de nouveaux produits et sur de possibles opportunités d’affaires.
Ces relations permettent aussi d’assurer une meilleure connaissance des produits et ainsi d’assurer la qualité de ces derniers. Une bonne connaissance des fournisseurs est un atout majeur. La présence de nombreux syndicats, comme dans la plupart des organismes publics, sont des acteurs de taille dans le paysage de ‘entreprise. Les relations entre l’administration et les syndicats au cours des dernières années ont été parfois tendues. En 2004, un conflit de travail de 81 jours a eu lieu (wikipédia/SAQ).
Au cours des dernières années, les relations se sont beaucoup améliorées et les 2 parties (employeurs et employés) ont su développer de bons partenariats qui permettent à la SAQ la bonne poursuite de leur plan d’affaire. Enfin, on retrouve dans le portrait environnemental de la SAQ la Régie des alcools, des courses et des jeux. Il s’agit d’un organisme gouvernemental qui s’occupe, entre autre, de la réglementation e la commercialisation de l’alcool au Québec. (site de la régie) Elle délivre et contrôle les permis, les licences et les autorisations. En somme, elle vient encadrer et assurer les pratiques commerciales de la SAQ.
Environnement concurrentiel encadrer et assurer les pratiques commerciales de la SAQ. Le monopole de la SAQ amène un environnement concurrentiel particulier et difficile à définir. Ne pouvant pas identifier l’entreprise dans un groupe stratégique précis, il devient alors nécessaire de se référer à l’ensemble de son industrie. La SAQ fait partir de l’industrie du commerce du détail. Une industrie qui est présentement à un stade de maturité. Le faible taux des croissances des ventes enregistrées (2%) au cours des dix dernières années le confirment. . 19) Le vieillissement de la population et le ralentissement de la croissance démographique attendus au cours des prochaines années ne changeront pas cette tendance. Pour contrer ce ralentissement annoncé des ventes, les grands acteurs du commerce de détail ont dû s’ajuster et faire preuve d’innovation. C’est ainsi qu’on va vu apparaître des nouvelles tendances en matière de marketing, en gestion des surfaces de ventes, en estion de la performance, en commerce électronique et en matière de gestion d’approvisionnement des stocks.
Cest ainsi que cette industrie s’est développée au cours des dernières années et la SAQ a tôt fait de suivre le pas et de même faire preuve d’innovation. À défaut d’avoir un groupe stratégique de référence bien à elle, les pratiques des commerces de l’industrie du commerce de détail à l’échelle nationale, permettent ? la SAQ de bien se répérer et mieux se positionner dans son environnement concurrentiel. La structure industrielle dans laquelle évolue l’entreprise fait en orte qu’il y a très peu de concurrence sur le territoire québécois.
Des réglementation 3 fait en sorte qu’il y a très peu de concurrence sur le territoire québécois. Des réglementations sévères et contraignantes protègent farouchement le monopole de la SAQ. Les lois sur l’étiquetage entre autre, compliquent et démotivent l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché. Malgré tout, des entreprises tentent le coup. C’est le cas de Julia Wine, de la multinationale Constellation Brand et la compagnie Kruger. Julia Wine est sur le marché québécois depuis quelques années. Elle importe t embouteille du vin pour la chaîne Costco et pour la chaine Couche-Tard.
Prochainement, elle jouera le même rôle pour une nouvelle entreprise qui se nomme Vins et Compagnie. Cette entreprise fera son apparition dans plus de 150 succursales- dont une grande partie proviendra des chaines de dépanneurs Super Sagamie et Beau-soir. Ces entreprises ont développés des stratégies innovantes pour contourner la réglementation sur l’étiquetage. http://blogues. journaldemontreal. com /mechantsraislns/actualitesmns-et-cie-de-julia-wine-une-autre -guerre-contre-la-saq/ Vins et compagnies veut se positionner omme un compétiteur direct à la SAQ.
Elle vise entre autre ? offrir des produits de qualités supérieures. Elle veut, ente autre, profiter de la faiblesse de l’offre de la SAQ dans les produits de niche. Elle veut aussi faire la guerre des prix et profiter du fait que l’entreprise vend ses produits chèrement comparativement au marché nord américain. Plusieurs statistiques démontrent en effet que la SAQ vend chèrement ses produits. On dit que le consommateur paie environ plus cher que partout en Amérique du Nord. (Voir SAQ : les vins beaucoup plus cher qu’ailleurs) http://argent. canoe. ca/vos- 0 3
