Mais également des résultats plus subtils, qualitatifs, dans le but de faire face aux pressions et contraintes des clients, des actionnaires, et de l’interne. I s’agit de réguler les fonctionnements humains, de limiter les risques sociaux, construire les solutions aux problèmes encontrés, optimiser la communication, le management, l’organisation du travail Conscient de ces impératifs de résultats, et donc de performance, les salariés eux, recherchent un équilibre entre les résultats atteindre, l’engagement professionnel et leur propres contraintes.
Dans le cadre des transformations, parfois accrues des situations de travail, ils veulent cerner les actions et comportements appropriés à la fois utiles et nécessaires pour aboutir aux résultats mais aussi en tirer des bénéfices. Les salariés à notre époque sont de plus en plus soucieux de maintenir une qualité de vie au travail, un équilibre vie rofessionnelle/vie privée et de se donner une vision de leur carrière.
Qu’ils soient jeunes diplômés, cadres, professionnels ou personnel qualifié, ils n’hésitent plus à quitter l’entreprise pour un employeur concurrent si les opportunités d’évolution de carrière y sont plus attrayantes. Ainsi la fidélisation de ses salariés devient pour l’entreprise une 4 OF carrière y sont plus attrayantes. préoccupation majeure et d’actualité, alors même que le fait de disposer des bonnes compétences constitue un élément clé du jeu concurrentiel. Une réponse efficace apportée à ce double bjectif est de mettre en place un plan de gestion des carrières.
La gestion des carrières constitue à la fois une pratique et un champ d’étude. Sa mise en place présente des avantages à saisir et des Inconvénients à contourner, c’est ce que nous essaierons de décortiquer dans une première partie théorique intitulée les enjeux d’une 8 stratégie de gestion de carrières au sein d’une organisation, et dans une deuxième partie pratique approchant la position de cette pratique dans le tissu économique marocain et plus spécialement safiote.
Partie : Les enjeux stratégiques de la gestion des carrières au ein des organisations Premier chapitre : la gestion des carrières à travers le temps Sectionl: évolution de la gestion des carrières Paragraphe 1 : Historique et contexte de l’émergence de la gestion des carrières 1. Émergence Pendant longtemps, le terme « carrièrel » a désigné le temps durant lequel une personne faisant un travail pour quelqu’un d’autre.
Durant ce long temps, chaque salarié a dû prendre en main sa propre carrière et progresser en s’orientant le mieux possible dans le milieu scolaire ou dans un apprentissage sur le marché de l’emploi. Jusqu’à la décennie 1960, la GRH a joué un ôle très limité sur l’organisation et les employeurs ont recruté les personnes dont ils avaient besoin à l’extérieur de l’organisation.
Ils réagissaient ainsi aux situations qui se présentaient plutôt que de rechercher des solutions à l’interne comme des promotions qui auraient été d s OF présentaient plutôt que de rechercher des solutions à Pinterne comme des promotions qui auraient été des suites logiques au développement du potentiel des salariés à leur service. 2. Décennies 1960 et 1970 Durant les décennies 60 et 70, la situation économique favorable a contribué à faire émerger le concept de la carrière. La demande pour les postes dans la hiérarchie augmentant, les employeurs ont été amenés à mieux planifier les carrières.
La gestion des carrières de cette époque équivalait à tracer des étapes que le salarié devait suivre scrupuleusement. 1 Gestion des ressources humaines, P 365-395 (Lakhdar Sekiou, Collectif, Louise Blondin, Bruno Fabi,) 10 3. De 1980 à nos jours Le développement de la technologie depuis le début des années 80 et la mondialisation des marchés ont entraîné de profonds changements dans les milieux de travail. De nos jours, les employeurs sont incités à se préoccuper davantage des droits es salariés.
Ceux qui s’engagent à fond dans le développement des carrières des salariés en place ont une longueur d’avance sur les autres dans leur extension de marché et rentabilité. Les salariés se retrouvent face à un marché du travail plus sélectif et ils réagissent en s’impliquant personnellement et plus activement dans leur progression de carrière. Paragraphe 2: Qu’est ce que la gestion des carrières ? Qu’est-ce que la gestion des carrières? Question difficile à laquelle les auteurs répondent de manière forte variable2. 1.
Vision Élargie Pour certains auteurs (Walker, Sonnenfeld & Peiperl, Fouetter), la estion des carrières s’identifie à la gestion des mouvements de main-d’oeuvre depuis l’entrée des personnes dans l’organisation (planification des effectifs, recrutement, sélection) jusqu’à leur sortie (mise-à-pied, dép 6 sortie (mise-à-pied, départ volontaire, retraite) en passant par la gestion de la mobilité interne [promotions, transferts, rétrogradations) ainsi que par divers programme d’appui sous- jacents à cette mobilité (formation, développement, intégration, aide à la planification de carrière et planification de la relève).
London & Sîumpl supportent ce point de vue en déclarant que la estion des carrières a comme rôle: | 0) De déplacer les employés, soit latéralement soit verticalement à l’intérieur de l’organisation. 20) De combler les postes vacants avec les employés les plus compétents. 2 La gestion des carrières une typologie des pratiques (Gilles Guérin & Thierry Wils)p ;édition 1996 11 30) De procurer aux employés des expériences de travail stimulantes et formatrices.
Comme on le voit cette définition est assez large puisqu’elle inclut non seulement l’aide à la planification de carrière mais aussi la dotation interne (promotion, transfert), le recrutement, la estion des départs et empiète sur d’autres systèmes comme la planification des ressources humaines, la formation et l’aide aux employés. 2.
Vision Étroite A l’opposé, d’autres auteurs (Kellogg, Guïteridge, Burack & Matnys, Milkovtoh & Andersan) ont adapté une définition plus restreinte qui limite la gestion des carrières aux activités organisationnelles favorisant la conception des plans de carrière et leur mise en oeuvre, excluant non seulement les activités de recrutement, gestion des départs, planification des ressources humaines, mais aussi les activités de dotation qui sont au coeur e la vision élargie.
La gestion des carrières au même titre que la planification individuelle de carrière devient alors une composante OF titre que la planification individuelle de carrière devient alors une composante d’un ensemble plus vaste, assimilé par ces auteurs au développement de carrière. En bref La gestion des carrières est une des missions essentielles de la gestion des ressources humaines. Elle est destinée mettre en oeuvre une politique motivante en matière de recrutement, d’évolution de carrière et de mobilité.
Fondée sur une appréciation rigoureuse et équitable des compétences, elle également pour objet de veiller à ce que les rétributions soient adaptées à chaque métier et fonction. Section2 : positionnement de la gestion des carrières dans le système de la gestion des RH Paragraphel : présentation du système de la GRH Nous pouvons dire qu’aujourd’hui la gestion des ressources humaines comporte 4 axes majeurs, qui sont : 12 1. L’emploi 2. La rémunération 3. La valorisation 4.
La communication Nous allons présenter le contenu de ces éléments principaux afin de pouvoir établir un lien entre la gestion des carrières, et les autres composantes de la gestion des ressources humaines. I s’agit de la gestion de reffectif de l’entreprise. Toute entreprise dans laquelle est mise en place une politique de gestion des ressources humaines gère les flux de personnel. Elle suit l’évolution de son effectif et crée des fiches emplois / compétences.
Ces fiches permettent de clarifier les missions du poste à tenir, ainsi que les compétences nécessaires pour tenir le poste, et facilitent le recrutement et l’établissement de grilles de rémunération. Elles sont indispensables et son complétées par une approche par les compétences, beaucoup plus Individuelle. Il s’agit d’une approche nominative. On se demande ce que sait faire monsieur X, ce qu’il aura besoin de savoir-f 8 OF approche nominative. On se demande ce que sait faire monsieur X, ce qu’il aura besoin de savoir-faire demain, et comment ses compétences peuvent évoluer. approche collective et l’approche individuelle sont le point de départ de la GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il s’agit de la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politique et de plans d’action visant à réduire de manière anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, en termes de compétences et d’effectifs. La composante « emploi » de la fonction RH comprend également l’évaluation et la gestion des carrières. C’est donc là que se situe la gestion des carrières.
Il faut trouver un compromis entre les besoins de l’entreprise et les souhaits des salariés. Pour cela, il faut 13 mettre en place un système d’appréciation qui permette d’individualiser la gestion des carrières. Enfin, le recrutement qui fait aussi partie intégrante de cette composante, un bon recrutement suppose une description fidèle au poste vacant et une maîtrise ainsi qu’une bonne connaissance de la compétence dont l’entreprise a besoin. La rémunération représente en moyenne 70% des charges d’une entreprise. Cest ce qui fait vivre le salarié.
Cest donc un domaine très sensible et une composante incontournable de la fonction RH. Il faut s’interroger sur les éléments qui vont constituer la rémunération : primes de treizième moi ? Participation ?… il va donc falloir définir et constituer ce système de rémunération et le mettre en place : modalités de calcul de l’intéressement… Il va également falloir s’assurer que les salariés perçoivent leurs salaires à temps, payer les organismes de prévoyance sociale… Enfin, il est nécessaire de gérer et maîtriser la m les organismes de prévoyance sociale…
Enfin, il est nécessaire de gérer et maîtriser la masse salariale, une bonne gestion des carrières renvoie les décideurs sur ce que serait la masse salariale de l’entreprise au moyen et long terme. Il s’agit du développement humain et social. C’est l’ensemble des actions qui vont faire évoluer le salarié (compétences, conditions matérielles et psychologiques). La valorisation comprend la formation (dont la gestion des compétences… ), La mobilité et sécurité hygiène et conditions de ravail, ainsi que l’aménagement du temps de travail.
Rien n’est court terme, c’est du moyen ou long terme. 14 La gestion de la formation comprend la gestion du budget de formation, la détermination des besoins, l’établissement du plan de formation (et toutes les actions qui permettent sa mise en oeuvre). La mobilité qui se présente sous trois aspects : L’avancement et la promotion, la mutation, la rétrogradation et la mise en disponibilité. La sécurité et les conditions de travail correspondent à une logique de prévention et d’amélioration. C’est un enjeu important qui est parfois sous-estimé par les entreprises.
