Document d’étude ORH 1600 Examen final non cumulatif Important à l’examen (Question) TABLE DES MATIÈRES Chapitre 8 : Développement des compétences 2 Objectifs : 2 Buts : 2 or 14 Processus du dévelo Sni* to L’évaluation de la for KIRKPATRICK 7 Chapitre 9 : La gestio es 6 évaluation de Question à développement : une activité qui dépend de bien d’autres 8 Les 3 étapes du processus de gestion de carrière 9 Aspects à considérer … 9 Aspirations de carrière en fonction du cycle de la vie professionnelle 11 Chapitre 7 : Évaluation de rendement 12 Aspects à considerer. 13
La motivation de l’évaluateur 15 Principales erreurs d’évaluation (billets) 16 Distinction entre rendement antérieur, actuel et potentiel 16 La rétroaction efficace VS les pièges de la rétroaction 17 Programme de reconnaissance17 Chapitre 10 : Rémunération directe 18 Favoriser l’acquisition d’habiletés transférables dans d’autres fonctions (transférer les compétences) Développer l’employabilité, ce qui diminue le stress dans les entreprlses Étape 1 : la détermination des besoins de formation Analyse des besoins généraux En fonction des objectifs organisationnels Ex. veut passer d’une gestion autocratique à participative (grand écart entre les deux). Cela va nécessiter une formation. Au niveau stratégique, on cherche à reconnaître les écarts entre les objectifs de l’entreprise et son capital de compétences. Climat de travail : aide à déceler la convergence ou la divergence entre les perceptions des employés relative à leur milieu de travail, la coopération et leurs besoins. Analyse des besoins liés à l’exécution des tâches : « comment se fait-il que l’équipe du soir est plus productive que l’équipe de jour? » Encadré 8. 3 à la page 305
Analyse des Attentes indlviduelles : Elles sont établis à partir 1) D’évaluation de rendement 2) Entretien d’orientation de carrière 3) Attentes conclues à l’embauche *Si elles ne sont pas respectées par l’employeur, il y a « bris de contrat psychologique » Analyse des besoins liés aux caractéristiques démographiques : diversité culturelle vieillissement de la main-dœuvre relations interculturelles. Étape 2 : Conception et mise en œuvre du programme de développement des compétences Le contenu du programm compétences Les connaissances de base Les compétences techniques
Les compétences interpersonnelles Les compétences de gestion (leadership, communication) Les compétences linguistiques Les compétences émotionnelles Intrapersonnel nommer adéquatement ses émotions capacité à gérer ses émotions face à une situation Sauto motiver Interpersonnel : Empathie Utiliser les différents styles de gestion de conflits dépendant de la personne devant nous Les intervenants Les employés visés par la formation (Qui? ) Leurs caractéristiques générales (âges, sexe) Depuis combien de temps ils occupent leur poste Leur niveau de formation scolaire
Est-ce que les participants se connaissent entre eux? Ce sont toutes des questions que les intervenants peuvent posé aux employés qui vont suivre la formation. Les formateurs un superviseur immédiat un collègue de travail un membre du personnel des RH un spécialiste d’un autre secteur de l’entreprise un consultant un membre d’une association professionnelle (ORHRI) un professeur d’université Avantaees à l’interne : le f PAGF nait mieux le milieu/ d’un climat propice à l’apprentissage L’optimisation du processus d’apprentissage Optimisation du processus d’apprentissage
AVANT la formation PENDANT la formation APRÈS la formation Préparer le matériel pédagogique en utilisant une terminologie et un langage clairs et compréhensibles Préciser les comportements attendus à chaque étape et à la fin de la formation Déterminer le niveau de rendement minimal jugé acceptable Énoncer les critères de mesure de rendement qui seront utilisés Fournir la rétroaction le plus tôt possible après l’observation du comportement Être très clair sur la relation entre le comportement et la rétroaction Transmettre une information et une rétroaction proportionnelle ? ‘importance de l’étape d’apprentissage visée Dans la mesure du possible fournir une rétroaction positive Enrichir la rétroaction de renforcements variés Soigner le contenu du matériel Mettre sur pied une politique ou un programme de suivi Stratégies pour renforcer les nouveaux comportements Demander à chaque participant de rédiger une lettre d’engagement Élaborer un système de notation par points Prévoir des récompenses Confier l’évaluation à des superviseurs ou à des collègues Définir les objectifs explicites et réalistes 2 niveaux de l’évaluation de KIRKPATRICK
Le degré de satisfaction des participants Recueillir les réactions/commentaires peu coûteux Aspects visés 1) Objectifs de formation VS contenu de l’activité de formation 2) Pertinence des méthodes d’apprentissage 3) Qualité d’animation, matériel L’évaluation des apprentissages Évaluer si les participants ont vraiment appris Adéquat pour apprentissage théorique et pratique 3 façons d’évaluer 1) Évaluer à l’aide d’un post-test 2) Évaluer comparer les résultats d’un pré-test qu’on a fait passer au participant en comparant les résultats avec le post-test (plus rare) ) Comparer le groupe qui a suivi la formation avec le groupe qui ne l’a pas suivi. L’évaluation du transfert des acquis Pour valider si les participants vont se servir de leurs acquis dans leur milieu de travail 3 approches • 1) Observation directe par l’utilisation des techniques 2) Auto-évaluation par l’apprenant lui-même 4 à 8 semaines après la formation (as-tu utilisé telle technique depuis? ) 3) Observation 3600 et évaluation par le superieur immédiat (Était-ce une P value? La mesure des effets sur l’or anisation activités organisationnelles qui favorisent la conception des plans e carrière et leur mise en œuvre (intégré dans le développement des carrières). Les besoins comblés par la gestion des carrières Besoins individuels Bénéficier d’une certaine sécurité d’emploi Améliorer ses compétences Être intégré dans l’entreprise et y être considéré comme membre à part entière Jouir de l’estime et de la reconnaissance d’autrui Se réaliser au travail en employant et en développant son potentiel Besoins organisationnels Utiliser et améliorer les RH Accroitre la flexibilité Mettre sur place une relève de qualité Renforcer la culture d’entreprise
Mobiliser les employés pour atteindre les objectifs de l’entreprise d’autres Gestion prévisionnelle des RH Fournit un cadre général Harmonise les besoins en RH avec les objectifs Dotation Recrutement à l’interne : priorité au ersonnel en place Recrutement à l’externe : n n’arrive pas à trouver ? possibilités de carrière dans Pentreprise Identifier les besoins organisationnels et individuels Élaborer un plan de carrière Étape 2 : Mise en œuvre du plan de carrière Déceler les problèmes particuliers (lacunes qui font obstacles) Programmes de développement des carrières, mobilité de arrière (mutation, promotion, etc. ), carrière internationale, coaching, mentorat, etc. Étape 3 : Évaluation du processus de gestion des carrières Observation, évaluation des activités, etc. Consiste à établir la pertinence et l’efficacité Aspects à considérer „ 1) Les stratégies et caractéristiques organisationnelles Stratégie d’internalisation : Travail complexe et difficile à uniformiser Attachement organisationnel très important, car il responsabilise les employés compétents qui ont adopté les valeurs.
Favorise ainsi le développement des carrières, dotation interne et mobilité. ositif : encourage le développement de carrière Avantage : engagement Stratégie d’externalisation Travail peu complexe et main-d’œuvre interchangeable Moins d’importance au dév. de carrière et l’employeur va plutôt aller chercher à l’externe les compétences qu’il recherche pour effectuer le travail. Négatif : modèle de carrière réducteur (l’employeur démontre qu’il n’a pas confiance en les capacités/compétences de ses employés) Avantages : réduction de coûts, augmente la flexibilité externe 2) Partage des responsabilités 7 2 Engagement et obligations réciproques Perceptuel, souple et subjectif
Aujourd’hui, tant que le gestionnaire respecte l’entente, celui-ci peut s’attendre à ce que remployé soit loyal et performant Sécurité d’emploi = engagement en échange du développement de l’employabilité Amélioration de l’employabilité Entreprise qui propose aux employés de mettre à jour leurs compétences et d’en acquérir de nouvelles en leur offrant des emplois variés Définition de la planification des carrières : à lire sur diapo Type de carrière : typologle de Holland, Schein et Driver : à lire sur diapo Les solutions de rechange à la carrière traditionnelle professionnelle ) Les jeunes diplômés et les employés nouvellement embauchés Attentes : Avoir un plan de carrière Être bien encadré Se voir confier des responsabilités Avoir une certaine autonomie Avoir une bonne QVT Avoir un soutien organisationnel Avoir la possibilité de se développer et pouvoir utiliser pleinement son potentiel au sein de l’entreprise Moyens : Accueil et intégration (donner de l’information aux nouvelles recrues sur les possibilités de carrières) S’assurer qu’il y a un « fit » entre les attentes de l’individu et les valeurs de Vorganisation (maximiser leurs possibilités d’apprentissage) Travail d’équipe Mouvements de carrière latéraux 3) Les couples à deux carrières Enjeux .
Conflits entre deux carrières (offre d’un poste à l’étranger pour Conflit travail-famille (femme est surchargée des tâches ménagères + sa job) Problème d’identité (perception des rôles dans la famille) Aide aux membres de la famille (service de garde) Congés et avantages sociaux Aménagement de l’horaire de travail Chapitre 7 : Évaluation de rendement Définition : Système structuré et formel visant à mesurer, ? évaluer et à modifier les caractéristiques, les comportements et es résultats d’un employé occupant un poste donné. Ce système comprend plusieurs éléments dont l’examen du niveau de productivité des employés et des possibilités d’amélioration de leurs compétences. Qu’est-ce qui compose le système d’évaluation de rendement?
L’analyse des postes sert à dégager les caractéristiques des emplois et à établir les normes de rendement Les formulaires et les méthodes servent à la collecte des données La vérification de la validité et de la fidélité des méthodes permet de mesurer efficacement le comportement et le rendement Certaines caractéristiques de ‘évaluateur et de la personne évaluée sont susceptibles d’influencer le déroulement de l’entrevue Le processus d’utilisation de l’information permet de répondre aux besoins en matière de d’évaluation note) 2) Moteur du développement des talents des employés 3) Favorise la responsabilisation des employés (réalisations vs faiblesses) Étapes du processus Aspects à considérer… ) Critères d’évaluation Fidélité : implique que les résultats ne varient pas en fonction de l’évaluateur ou du moment choisi pour l’évaluation Validité : doit indiquer les critères de réussite les plus importants liés aux exigences du poste Adéquation : déficience ou contamination d’un formulaire Déficience : le formulaire néglige les points importants Contamination : éléments non pertinent, qui ne sont pas en lien avec le poste Pondération : Pondérer les critères selon leur importance Normes : quels sont les normes pour que le travail voulu soit satisfaisant? 2) Sources d’information Évaluation par le supérieur : Avantages : il voit ses employés travailler dans le quotidien, il les connait bien Inconvénients : il a un po pense/punition et Ça
