Depuis, il décide de se recentrer sur son cœur de métier et de céder des activités Jugées non stratégiques. Diverses activités sont alors filialisées, en vue e leur cession, comme la société Idec, spécialisée dans l’industrialisation et la production de circuits imprimés qui est mise en vente vers la fin de l’année 2007 21 – Evaluatlon du prix d’acquisition de la . page 7 – Principaux éléments du montage financier . … page 8 perspectives du secteur étant encourageantes. Au regard du prix de cession demandé par la direction du groupe Wind, l’hypothèse d’une acquisition, mettant en œuvre un montage financier par L . . 0. est évoquée. Les dossiers qui vous sont proposés traitent de Hopération de « leverage buy-out » (L. B. O. mise en place fin 2007 pour financer la société Idec. Travail à faire A l’aide des annexes 1, 2, et 3: 1. Exposer les objectifs et les caractéristiques du montage financier mis en place dans le cadre d’une acquisition par Leverage Buy-Out (L. B. O. ), tant en matière financière que de gouvernance. 2. Quelles devraient être les conditions d’une configuration économique et financière adéquate des sociétés acquises (ou sociétés « cibles ») par LBO ?
Analyser si la société Idec remplit les critères d’une société cible adéquate, permettant le recours a une reprise par LB. O. A l’aide des annexes 4, 5, 6 et 7 : 3. Déterminer la rentabilité économique prévisionnelle après impôts de la cible pour les exercices de 2008 à 2012. 4. Présenter la signification du taux d’actualisation retenu pour l’évaluation de la société cible ainsi que les différents arguments théoriques relatifs à l’incidence éventuelle de l’endettement sur sa détermination.
DSCG 2008 – UE2 FINANCE 2/12 5. Procéder à l’évaluation éterminer le montant de société cible à la société holding. 7. Présenter le plan de financement de la holding sur la période fin 2007 à fin 2012, en onsidérant le remboursement de la dette junior, et conclure sur la pertinence du montage financier envisagé. 8. Calculer le taux de rendement attendu des actionnaires (le TRI, le taux de rentabilité interne) à la fin de rexerclce 2012.
DOSSIER 2 – RÉFLEXION SUR LA FINANCE COMPORTEMENTALE A Paide de vos connaissances et des annexes 8 et 9, il vous appartient de répondre à la question suivante : Fonctionnement des marchés financiers et comportement des individus : la théorie financière « classique » est-elle remise en cause ? Il est attendu de la part du candidat, de répondre de manière récise et structurée a la question posée en rappelant tout d’abord les fondements de la théorie financière classique, puis en évoquant les reproches qui lui sont adressés et enfin, en analysant les apports de la finance comportementale en la matière.
Votre réflexion intègrera également les contre- arguments qui peuvent être invoqués l’encontre de la finance comportementale. Il est demandé de limiter votre réponse à 4 pages au maximum sur votre copie d’examen. 3/12 4 21 l’emprunt. « 4 octobre 2006, Be arrondissement de paris, les abords de l’hôtel Pershing Hall, où se tient une éunion de l’Association française des investisseurs en capital (Afic), connaissent une animation insolite. Une quinzaine de militants du collectif LBO, constitué par la CGT, distribuent des tracts.
Leur but : alerter l’opinion sur le caractère néfaste des fonds de leveraged buy out (LBO) dont l’existence et les pratiques restent grandement méconnues du grand public. Pourtant, depuis leurs débuts en France, dans les années 80, des milliers d’entreprises ont subi leur traitement de choc, des magasins de surgelés Picard au câblo- opérateur Noos. Fort de l’engouement u monde de la finance pour ces opérations aux rendements élevés, ces fonds ont collecté près de 8 milliards d’euros de capitaux en 2005.
Un trésor de guerre qul leur permet de s’attaquer à des sociétés de toutes tailles, de 1 million à 4 milliards d’euros de chiffres d’affaires, mises en vente soit par des actionnaires familiaux, soit par des groupes cotés souhaitant se recentrer sur leur cœur de métier. Si ces fonds communiquent peu, le montage financier utilisé, dit « leveraged buy out facilite la réalisation des objectifs élevés des fonds LBO en termes de retour sur capitaux propres : de ‘ordre de 20 % à 30 % par an.
Les performances élevées des fonds LBO ne sont cependant pas uniquement dues à ces effets financiers. Quand il arrive à la tête d’une entreprise, un fonds LBO bouleverse aussi sa gestion afin d’accroître sa rentabilité opérationnelle. Dès le début du processus d’acquisition, le fonds d’investissement définit en général avec la direction de l’ent s 1 processus direction de Pentreprise un business plan à cinq ans, l’horizon moyen d’investissement de ce type de fonds.
Le montage financier utilisé limite les choix stratégiques en imposant au anagement de maximiser les rentrées de liquidités afin de réduire rapidement l’endettement. Cinvestissement, qui se traduit dans l’immédiat par des sorties de liquidités importantes, est parfois la première victime de ces stratégies. Sur le plan social, ces stratégies impliquent généralement une rationalisation de l’organisation de l’entreprise cible, autrement dit des réductions d’effectifs.
Le fonds Cinven, propriétaire du câbloopérateur LIPC Noos depuis mars 2006, n’a ainsi pas hésité à annoncer en septembre dernier la suppression de deux postes sur trois. Si Cinven semble faire peu de cas du sort de ses salariés, les difficultés réelles du câble face au développement des offres ADSL, qui motivent cette restructuration, peuvent cependant difficilement lui être imputées. Dans d’autres contextes, les stratégies mises en œuvre par les fonds LBO peuvent aussi se révéler favorables au développement des entreprises.
Ainsi, des filiales vendues par de grands groupes cotés retrouvent souvent une liberté d’action qui booste leur croissance, alors que leur statut antérieur de cinquième roue du carrosse les handicapait. Materis, ne ancienne filiale du groupe cimentier Lafarge spécialisée dans les peintures et les mortiers pour le bâtiment, en est une illustration. Cette société, qui a fait l’objet de trois L BO successifs depuis sa cession en 2001, connaît une croissance ré ch de trois LBO successifs depuis sa cession en 2001 connaît une croissance régulière de son chiffre d’affaires et de ses effectifs. /12 ‘impact économique et social global des fonds LBO sur la gestion des entreprises est donc contrasté. La principale limite de faction de ces fonds réside dans leur principe même. Or, si es risques sont connus et assumés par les fonds qui pratiquent ces montages, ils ne sont aucunement choisis par les salariés qui, au final, subiront les conséquences les plus graves de la faillite de leur entreprise.
Si, heureusement, ces cas restent relativement rares pour l’instant, le développement massif de ce type d’investissements pourrait multiplier ces accidents de parcours. » Article 2 (extrait) : L héritage des LBO Par Steven Kaplan, Article extrait de : L’Art de la Finance e-learning HEC – Les Echos, 2005 « La politique de management des entreprises a beaucoup évolué au cours des quinze dernières nnées, en particulier aux Etats-Unis.
Parmi les changements et les évolutions prévisibles outreAtlantique et dans le reste du monde, beaucoup trouvent leur origine dans la vague de prises de contrôle et de LBO qui a submergé les Etats-Unis dans les années 80, et a conduit à mettre en pratique plusieurs grands principes de management Au début des années 80, le LBO obéissait à trois principes fondamentaux. * L’importance de l’endettement contracté dans les opérations de ce type obligeait l’équipe de cet endettement, les dirigeants ne pouvaient plus considérer que les capitaux, en articulier les capitaux propres, ne coûtaient rien.
Bien au contraire, si le rendement des capitaux était insuffisant, les engagements n’étaient plus honorés et l’entreprise courait à la faillite. * Le LBO faisait bénéficier les cadres dirigeants d’une participation substantielle dans la société cible, les Incitant à s’impliquer dans la gestion de l’entreprise pour rembourser la dette et accroître la valeur actionnariale de la société. En cas de succès, l’opération pouvait s’avérer très rentable.
Au début de mes recherches, j’ai constaté qu’à l’occasion d’un LBO, es dirigeants portaient en moyenne leur participation de 1,4 % à 6,4 % après l’opération. Dans l’ensemble, les équipes d’encadrement ont vu leur participation augmenter de façon similaire. Au début des années 80, ce mode de rémunération des cadres se démarquait encore de la pratique courante. * Les principaux investisseurs dans les opérations de LBO (les « sponsors contrôlaient de très près les sociétés ainsi acquises.
A l’inverse des sociétés cotées où les conseils d’administration sont composés de nombreux membres, principalement de petits actionnaires n’ayant qu’un lointain apport avec la société, ceux des sociétés ayant fait l’objet d’un LBO étaient de taille plus modeste et se composaient essentiellement de sponsors détenant une participation substantielle dans les sociétés concernées et donc intéressés à leur réussite. Dans la première moitié des années 80, l’application de ces principes a été couronnée de succès. Il est probable que le reste du monde continuera à s’inspirer des pr couronnée de succès. es principes du LBO et à se rapprocher du système américain de management des entreprises, dune part parce que les ntreprises et les pays qui ne s’adapteront pas se trouveront nettement défavorisés lorsqu’ils voudront lever des capitaux sur le marché mondial, et, d’autre part, parce que les sociétés et les pays dotés dune meilleure politique de management des entreprises prennent de meilleures décisions » 5/12 Annexe 2 Informations sur le secteur d’appartenance et l’activité de la société Idec Après la très forte croissance des années quatre-vingt-dix, dopée par le marché des télécoms, le marché des circuits imprimés a enregistré au début des années deux mille, une chute brutale. Les surcapacités pèsent d’autant plus sur les prix. Les délocalisations en Chine s’accélèrent. Le secteur se restructure. Des signes de reprise sont attendus à un horizon encore incertain. Dans ce secteur les innovations technologiques sont majeures et l’investissement représente un élément stratégique dans la gestion des entreprises. Au moment de la cession, la société réalise encore près de de son chiffre d’affaires avec le groupe Wind avec des délais de paiements de 60 jours.
