Thème 1 : Finaliser et décider Chapitre 1 : La logique entrepreneuriale et la logique managériale Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la prise de risques et la recherche d’opportunités, la logique managériale s’inscrit dans une optique de continuité d’exploitation et d’optimisation des ressources. Logique Entrepreneuriale : Trouver l’idée et valider le projet (innover), se procurer et organiser les ressources, définir sa stratégie Logique Managériale : Mobiliser et optimiser les ressources disponibles, recherche performance et profit, mettre en œuvre la stratégie.
Schumpeter (1883 – entrepreneuriale) , dynamisme économi e. état d’esprit particuli dune innovation. Cel développement de l’ conomie. ovateur (logique nt central du un indlvidu avec un ment, sera à l’origine moteur dans le L’innovation est la base de la démarche entrepreneuriale. 3 Niveaux de décision : Stratégique (long terme) / Tactique (moyen terme) / Opérationnelle (court terme) Pour prendre une décision selon H.
Simon : – Intelligence – Modélisation – Choix Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management Même si les logiques entrepreneuriale et managériale ne écessitent pas les mêmes compétences, elles sont souvent contraintes, la recherche des ressources : géré les ressources matérielles et techniques disponibles) 3. Mesures d’aide à la création (APCE : agence pour la création d’entreprise) Intraprenariat : Favoriser et valoriser l’esprit entrepreneurial parmi les salariés. Chapitre 3 : Les finalités de l’entreprise La finalité de l’entreprise correspond à sa raison d’être.
La finalité à un caractère permanent. Elle correspond au rôle qu’elle compte tenir dans la société. La vocation correspond au rôle que les dirigeants entendent aire jouer a l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement d’une part et à ses aspirations d’autre part. Le métier il est fonder sur le savoir faire technologique, commercial, administratif dérivant d’une culture d’entreprise pour Peter Drucker, la finalité doit se percevoir comme un ensemble d’objectifs complémentaires choisis afin de maximiser la satisfaction du client.
La pérennité de l’entreprise se construit donc au travers de la recherche d’une clientèle et de sa gestion La RSE englobe la responsabilité en matière Sociale : Elle doit tenir compte des aspirations du personnel et ettre en œuvre des bannes pratiques sur le plan de la gestion des ressources humaines. Environnemental : l’entreprise est responsable des atteintes qu’elle peut porter au sol, aux eaux de surface. D’éthique : L’entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales. objectifs, c’est-à-dire au pilotage de l’entreprise dans son environnement futur. Ce pilotage s’effectue en prenant en compte la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents, mais aussi les forces dont elle dispose ainsi que les opportunités de l’environnement. C’est la vision de ce que l’on veut (où on veut ller) Cette vision à long terme, prise par les dirigeants de l’entreprise afin d’assurer sa pérennité. Elle peut concerner plusieurs domaines dont les plus classiques sont le choix des domaines d’activité, de la structure de l’entreprise, de sa gestion.
Ces choix devront être cohérents avec la finalité de rentreprise afin de délivrer un message clair et fédérateur pour l’ensemble de ses partenaires. Le management opérationnel correspond à l’exécution du plan daction pour atteindre les objectifs fixés : on décide d’aller quelque part (c’est robjectit) et on choisit comment y aller (ce ont les ressources à mettre en œuvre). Ces chaix concernant l’utilisation des ressources impliquent la coordination de tous les services de l’entreprise autour d’un objectif fédérateur.
Il faudra donc analyser en quoi des services aussi différents que les services commerciaux et administratifs, les services de gestion du personnel ou de la comptabilité peuvent être amenés, chacun ? leur manière, à servir un objectif commun. Evaluation des résultats : Si résultats pas atteints : action correctrice Chapitre 5 : La mesure de la performance de l’entreprise Une entreprise est reconnue comme étant performante orsqu’elle atteint les objectifs annoncés ou les dépasse.
Cette notion de performance de l’entreprise renvoie à celle de profit, de rentabilité et de productivité. La erformance de l’entreprise ? longtemps PAGF 8 celle de profit, de rentabilité et de productivité. La performance de l’entreprise à longtemps été jugée sur les résultats obtenus, elle l’est aujourd’hui aussi sur ceux attendus. Indicateurs : Au niveau économique : Position sur le marché Dans le domaine financier : Taux d’endettement, taux de rentabilité Au plan social : Taux d’absentéisme, Bilan social Au niveau sociétal : Taux d’émission de Co 2 Robert S.
Kaplan et David P. Nortan ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise. Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation. Ces tableaux de bord se présentent comme des synthèses chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations nécessaires pour orienter l’activité de rentreprise selon les évolutions du marché.
Le TPB (tableau de bord prospectif) se construit à partir de quatre axes complémentaires . 1 L’Axe financier : Il correspond aux indicateurs traditionnels de gestion. Il permet notamment d’évaluer l’image de performance transmise aux actionnaires. 2. L’axe client : La relation avec le consommateur est devenus fondamentale. Pour évaluer sa performance, l’entreprise doit donc analyser ses processus de communication, de fidélisation et de satisfaction du client. . L’axe processus interne : Il permet d’évaluer ce qui fat la force de l’entreprise, au niveau de son organisation aussi bien roductive qu’administrative ou commerciale. 4. L’axe innovation et apprentissage : Il concerne la performance des ressources humaines et en articulier leur capacité ? apporter de la valeur à l’e eur réactivité et leurs 8 capacité à apporter de la valeur à l’entreprise, par leur réactivité et leurs innovations.
On évaluera aussi Ici la qualité du système d’information ou la motivation des salariés. Chapitre 6 : Les styles de directions L’approche de Likert -Le style autoritaire (le dirigeant impose ses décisions à ses subordonnés) -Le style paternaliste (le dirigeant communique avec ses salariés, l est attentif à leur bien-être, mais parallèlement les ordres ne sont pas discutables -Le style consultatif : (Le dirigeant prend en considération les attentes des salariés.
Il les consulte régulièrement sur les choix et orientations donnés à l’entreprise, cependant c’est toujours lui qui prend la décision finale) -Le style participatif : (le dirigeant délègue une partie de son pouvoir de décision aux subordonnés ou prend certaines déclsions en accord avec eux). L’échelle de Likert apparaît comme insuffisante, les styles de directions ne peuvent pas se réduire à quatre approches aussi ertinentes soient elles. La grille de Blake et Mouton Style 1 . 1 « laissez faire » : Situation où le management des hommes et de la production est très réduit.
Système peu efficace et faible dynamisme Style 9. 1 « style directif’ : L’accent est mis sur la production. L’homme n’est présent qu’à des fin productives. Style 9. 9 « style intégrateur » : Situation jugée comme idéale puisqu’elle permet à la fois un respect des hommes et un haut niveau de production On peut aussi essayer également d’intégrer des approches encore plus réalistes avec e contineence. s 8 caractéristiques d’une organisation sont: 1. L’âge de l’organisation: plus elle est âgée, plus le comportement est formalisé 2. La taille de l’organisation: plus elle est grande, plus la structure est élaborée 3.
Le système technique (plus ou moins sophistiqué, automatisé) 4. ‘environnement (dynamique, complexité,… ) 5. Les relations de pouvoir (centralisé/décentralisé) Chapitre 7 : Les décisions et le processus de décisions Décision en fonction de l’objet : (Igor Ansoff) a) es décisions stratégiques : Les décisions stratégiques correspondent à des décisions d’orientation de l’activité de l’entreprise, prises en réponse à l’environnement et ses mutations ) Les décisions tactiques : Les décisions tactiques permettent de gérer l’utilisation des ressources de l’entreprises afin d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants. Exemple : transfert d’une partie de l’outil de productlon sur un autre Slte) c) Les décisions opérationnelles : Ce sont les décisions qui concernent l’exploitation courante de l’entreprise. Elles doivent permettre un fonctionnement le plus efficace possible de l’entreprise dans son activité quotidienne. (Exemple : l’adaptation des quantités produites sur une chaine de production) Decision en fonction de l’échéance de la décision ) Les décisions à long terme : Les décisions à long terme sont des décisions qui engagent l’entreprise sur plusieurs années.
Elles concernent généralement des actions sur la structure ou l’organisation. On peut difficilement les changer. b) Les décisions à moyen terme : Les décisions à moyen terme sont celles qui auront une incidence sur une période de 1 à 2ans. Elles sont modifiables mais les corrections sont généralement coûteuses (exemple . PAGF 6 8 coûteuses (exemple : l’achat d’une nouvelle machine de production) c) Les décislons à court terme : Ce sont les décisions qui ngagent l’entreprise sur une période inférieure à 1 an. Exemple : l’embauche d’intérimaires pour faire face à un surcroît d’activité) Décision en fonction de la prévisibilité des décisions : a) Les décisions programmables, routinières : Les décisions programmables correspondent aux situations de gestion courante de l’entreprise. Les éléments à prendre en considération sont souvent simples, répétitifs. La prise de décision peut alors se prévoir à l’avance, dés que les paramètres programmés l’indiquent. Exemple : Le modèle de gestlon prévisionnelle des tocks, dès qu’un seuil est atteint la commande de nouveau produit est envoyée. b) Les décisions non programmables : Les décisions non programmables sont dés décisions complexes, faisant intervenir de nombreux paramètres, souvent aléatoires. L’entreprise doit alors mettre en place un processus de décision complet. Exemple : La décision d’intensification des investissements d’EDF GDF face à la crise d’approvisionnement du gaz Russe. Les 4 étapes du processus de décision (Herbert Simon) 1. Identification du problème 2. Recherche de solution possible 3. Choix d’une décision et sa mise en œuvre . Le contrôle de l’efficacité de la décision Thème I : Finaliser et décider Chapitre 8 : Les parties prenantes et les contre pouvoirs. Les parties prenantes internes à fentreprise.
Les dirigeants : Ils peuvent privilégier leur intérêt personnel dans les actes qu’ils accomplissent au détriment de celui de l’entreprise Les actionnaires : Ils visen maximale de leur PAGF70F 38 actionnaires : Ils visent la rentabilité maximale de leur capitaux (recherche de dividendes et/ ou de plus values en cas de revente des actions Les salariés : Ils souhaitent des conditions de travail plus vantageuses, une augmentation des rémunérations, une diminution du temps de travail, un aménagement des horaires Les parties prenantes externes. Les consommateurs : Ils aspirent à satisfaire leurs besoins, meilleure qualité , sécurité , prix mains élevés , moins d’attentes -Les fournisseurs : Lorsqu’ils sont peu nombreux, ils prennent plus d’importance. Le non respect des délals, de la qualité, des prix a un impact amplifié sur l’organisation. –Les institutions : Elles imposent des règles impératives (ex • fixation d’un salaire minimum) ou incitatives (ex : exonération es charges pour l’emploi d’handicapés) qui pèsent sur le comportement et le fonctionnement des organisations. Les ONG et associations : Elle exigent la transparence des entreprises à tous les niveaux (traçabilité des produits Lors de l’intervention de ces acteurs se heurtent parfois des intérêts divergents. Cyert et March comparent l’entreprise à une coalition d’acteurs aux intérêts contradictoires. La décision devient le résultat de négociations et de compromis entre coalitions. Le dirigeant arbitre entre les attentes des différentes parties prenantes qui euvent constituer un contre pouvoir et influencer le mode de gouvernance de l’entreprise.
La gouvernance actionnariale : L’assemblée générale permet aux actionnaires d’être informés, de contrôler les actions et la gestion des dirigeants toujours dans l’optique de maximiser la valeur des actions, le conseil d’administration exerce un contrôle de l’action des dirigeants. La gouvernance partenariale : Les syndicats s’opposent aux décisions préjudiciables aux salariés et défen PAGF 8 8 gouvernance partenariale : Les syndicats s’opposent aux décisions préjudiciables aux salariés et défendent leurs intérêts amélioration des conditions de travail, préservation de l’emploi).
Les associations de consommateurs agissent collectivement pour défendre les clients dont les intérêts sont menacés. Les ONG peuvent infléchir les décisions des dirigeants en mobilisant leurs membres en communiquant auprès du public, en appelant à des actions de boycott etc, elles constituent un contre pouvoir que les dirigeants se doivent de prendre en compte. La recherche de Pintérêt personnel : Michel Crozier a démontré qu’il existe dans toutes les entreprises des zones d’incertitude, ‘est-à-dire des instants où l’information qui sert à la prise de déclsion n’est pas parfaite.
Les acteurs économiques vont alors essayer d’imposer dans les décisions des éléments qui ne servent plus l’entreprise mais leurs propres aspirations. Comme ils n’ont pas tous les mêmes désirs, ils seront amenés à composer ou au contraire à se confronter aux autres parties prenantes. Ils pourront aussi mettre en place des alliances afin de renforcer leur position et d’influencer ainsi plus fortement la décision du dirigeant.
Ils constitueront alors un contre-pouvoir dautant plus fficace qu’il est organisé et structuré Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 9 : La notion de stratégie D’après Alfred Chandler, la stratégie est la détermination des buts à long terme d’une entreprise et le choix des actions et des allocations des ressources nécessaires à leur atteinte. Stratégie délibérée : Lorsque la stratégle réalisée par l’entreprise correspond à celle qu’elle s’est fixée au préalable, on parlera de stratégie délibérée. Stratégie émergente : En revanche il arrive on parlera de stratégie délibérée.
Stratégie émergente : En revanche il arrive fréquemment qu’une ?volution subite du marché crée un décalage entre la stratégie prévue et celle qui au final sera appliquée. On parlera de stratégie émergente. Elle n’est ni prévue, ni prévisible et s’adapte en permanence à la situation Henry Mintzberg a ainsi estimé que les stratégies des entreprises sont le plus souvent un croisement entre ces deux types de stratégies, avec une pondération plus ou moins importante de l’une ou l’autre suivant la capacité d’adaptation de l’entreprise ainsi que la prévisibilité du secteur qu’elle occupe.
La démarche stratégique : Le modèle LCAG (nom de ses auteurs) st basé sur 5 phases successives : 1 ére étape : e diagnostic interne • L’étude du diagnostic interne permet à l’entreprise de répondre à la question • « qu’est ce que je peux faire ? ‘ , et d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprises. 2éme étape : Le diagnostic externe : Il répond à la question : « que doit-on faire ? l s’agira de repérer au travers des opportunités et menaces de l’environnement quels sont les facteurs clés qui permettront de construire un avantage durable sur les autres entreprises. Béme étape : La recherche et l’évaluation de toutes les solutions ossibles : La réponse à un problème est souvent multiple.
Il s’agit ici de valoriser l’ensemble des solutions possibles 4éme étape • La mise en perspective des solutions proposées, de ‘environnement et des valeurs de l’entreprise : Le choix d’une solution s’agira ici de vérifier que les solutions potentielles sont conformes à la stratégie générale et répondent correctement aux contraintes environnementales. 5éme étape : Le choix d’une solutlon : Le cholx d’une solution se fera en fonction des objectifs stratégiques à atteindre. L’analyse FFOM ou SWOT : L’analys
