Définition du mot OST (organisation scientifique du travail) L’organisation scientifique du travail (OST) est une méthode de gestion et d’organisation du travail. Cette méthode de travail est apparue au cours de la seconde révolution industrielle grâce à Frederick Winslow Taylor. A cette époque, la gestion et le management constituaient deux sciences à leur apogée. L’organisation scientifique du travail repose sur une division extrême du travail.
Selon Taylor, la productivité d’une entreprise ne peut être améliorée qu’en décomposant les différentes étapes dun travail, en cherchant les gestes les plus efficaces et rapides, e but étant de définir une procédure optimale de travail. Egalement appelée le taylorisme, l’OST est une méthode utilisée next page xer dans le cadre du trav Le travail est organis chronométrée afin d chaque tâche est obs et choisir la meilleure 2 : chaque tâche est pour la réaliser, s opérations inutiles ier est affecté à une tâche bien précise selon ses compétences.
L’OSTLes années folles (les années 1920). En lire + . » est mise en œuvre via 3 moyens : La division du travailLe modèle bureaucratique et les fondements de l’autorité : Max Weber. En lire + » La parcellisationLes modifications de la nature du travail : Alain Touraine. En lire + » du travaill_es critères du contrat de travail. En lire + » La standardisation Organisation administrative du travail Fayol Qu’est-ce qu’administrer, selon Fayol ?
C’est prévoir ; « organiser Y, au Sv. ‘ipe to sens fort du terme, « constituer » l’organisme qu’est l’entreprise ; c’est commander, permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ; c’est aussi coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ; c’est enfin contrôler, veiller au respect des ordres et es règles établis.
Telles sont les cinq fonctions administratives, étant entendu qu’il ne faut pas confondre « gouverner D, qui est assurer le meilleur fonctionnement de l’organisation dans les opérations essentielles précédemment mentionnées, et « administrer », qui correspond plus spécifiquement à la dernière de celles-ci. Fayol fut l’un des premiers à rationaliser et à formaliser les concepts modernes de gestion. Selon lui, il existe (5+1 z) 6 activités principales dans l’entreprise soit 5 activités dites verticales ou spécifiques 1. Technique : Produire, transformer et fabriquer 2.
Commerciale : Achat, vente et échange 3. Financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux 4. Sécurité : Protection des personnes et des biens 5. Comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine) et 1 activité horizontale ou transverse 1. Administrative : Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC). Les fonctions de l’administrateur Dans le cadre de l’activité « administrative », l’administrateur -que l’on appelle aujourd’hui le gestionnaire ou le manager- exerce cinq fonctions essentielles: 1. révoir : Anticiper et planifier, savoir où l’on va. . Organiser : Munir l’entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement: Ressources humaines, financières et matérielles. Fayol ne décrit 20F 12 est utile pour son fonctionnement: Ressources humaines, financières et matérielles. Fayol ne décrit dans son ouvrage que l’aspect ressources humaines, qu’il appelle « corps social ». 3. Commander : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social 4. Coordonner : Mettre l’harmonie entre tous les actes dune entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. 5.
Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément au rogramme adapté aux ordres donnés, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour NB : Si certains managers contemporains regroupent « Commander » et « Coordonner » en une fonction unique: « Décider », on peut objecter qu’il existe une différence de forme et de contenu entre une fonction/animation de commandement et celle de coordination. Fayol subdivise chaque fonction en « devoirs ». Ainsi la fonction de Commandement comprend 8 devoirs : 1. avoir une connaissance approfondie de son personnel ; 2. ?liminer les Incapables ; 3. ien connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents ; 4. donner le bon exemple ; 5. faire des inspections périodiques du corps social 6. réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l’unité de direction et la convergence des efforts ; 7. ne pas se laisser absorber par les détails ; 8. viser à faire régner dans le personnel, l’activité, l’initiative et le dévouement. Les principes de management[modifier modifier le code] 1. Division du travail. La spécialisation permet à l’individu daccumuler l’expérience, et d’améliorer en permanence ses qualifications.
Il peut être de ce fait plus pro 30F 12 d’accumuler l’expérience, et d’améliorer en permanence ses qualifications. Il peut être de ce fait plus productif. 2. Autorité. Le droit de commander dans le cadre de ses fonctions et la capacité (les moyens) à amener les personnes à obéir. 3. Discipline. Dans le cadre dune relation de réciprocité : les employés doivent obéir aux ordres, mais le management doit fournir le bon leadership. 4. Unité de commandement. Chaque travailleur doit avoir un seul patron sans autres lignes de commande contradictoires. 5. Unité de sens.
Les personnes engagées dans le même genre ‘activité doivent avoir les mêmes objectifs découlant d’un plan unique. C’est essentiel pour assurer l’unité et la coordination de l’entreprise. L’unité de commandement n’existe pas sans unité de sens mais ne découle pas nécessairement d’elle. 6. Subordination de l’intérêt individuel (à l’intérêt général). Les besoins et les intérêts de l’organisation passent avant ceux de chaque individu. 7. Rémunération. Le salaire est un important facteur de motivation, aussi doit-il être juste et récompenser les efforts qui contribuent à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Fayol récise qu’il ny a aucune chose telle qu’un système parfait. 8. Centralisation (ou décentralisation). C’est une question de degré selon l’état de l’activité et la qualité de son personnel. 9. Chaîne scalaire (ligne d’autorité). Une hiérarchie est nécessaire pour l’unité de sens. Mais la communication latérale est également fondamentale, tant que les supérieurs savent qu’une telle communication a lieu. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de niveaux dans la hiérarchie de l’autorité finale au niveau le plus bas d 4 2 niveau le plus bas dans l’organisation.
Elle ne devrait pas être trop arge et se composer de trop de niveaux. 10. Commande. La commande matérielle et la commande sociale sont nécessaires. La première réduit au minimum le temps perdu et la manipulation inutile des matériaux. La seconde est réalisée par l’organisation et la sélection. 11. Équité. Mener une activité selon une « combinaison de gentillesse et de justice » est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour réaliser l’équité. 12. Stabilité d’emploi permanent du personnel. Les employés travaillent mieux si la sécurité de l’emploi et la progression de carrière leur sont assurées.
Un emploi temporaire et un taux élevé de rotation des employés affecteront l’organisation défavorablement. 13. Initiative. Amener tout le personnel à faire preuve d’initiative d’une manière quelconque est une source de force pour l’organisation. Même si cela implique un sacrifice « de la vanité personnelle » de la part de beaucoup de dirigeants. 14. Esprit de corps. Le Management doit cultiver l’harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l’organisation. Il doit veiller au moral de ses employés afin de développer un esprit d’équipe nécessaire à la réussite de toute organisation.
Un talent réel est nécessaire pour coordonner l’effort, pour encourager l’enthousiasme, pour utiliser les capacités de chaque personne, et pour récompenser chacun à son mérite sans réveiller des jalousies potentielles et déranger des rapports harmonieux. » récole des relations humaines : Mayo L’école des relations humaines (abrégée en « école des RH ») est un mouvement intel 2 Mayo L’école des relations humaines (abrégée en « école des RH ») est un mouvement intellectuel né dans le cadre de la crise économique de 1929[1] rattaché à l’étude des organisations.
Il rend place après le développement et l’application à grande échelle du taylorisme, et cherche à redonner à l’homme au travail une place, sinon centrale, au moins excentrée et tenue. Les premiers constats avant l’intervention de Mayo et son equipe De 1 924 à 1927, une expérimentation très taylorienne est entreprise par des ingénieurs dans l’usine Hawthorne de la Western Electric Company. Il s’agit en effet de créer des conditions de travail optimales dans un atelier en trouvant l’intensité de l’éclairage qui provoque chez les ouvrières, la plus grande efficience au travail.
L’hypothèse est qu’il existe une intensité forte de l’éclairage qui permet d’obtenir une productivité maximale. Deux groupes sont constitués : – un groupe témoin : dont l’intensité de réclairage était constante ; – un groupe expérimental : dont l’intensité de l’éclairage variait. Or, les deux groupes voient leur rendement augmenter. De plus, le rendement continue à augmenter dans deux autres situations tout à fait contraires à Phypothèse originelle : lorsqu’on diminue l’intensité de l’éclairage et lorsqu’on retourne aux conditions.
Par conséquent, sur le plan taylorien, cette expérience était un ?chec. Elle ne peut en effet trouver à s’expliquer par des variables physiques manipulées (intensité de la lumière, pauses, durée du travail… ). Par conséquent, le groupe d’ingénieurs en conclut que des éléments plus psychologiques semblent intervenir dans cette experience pour augmenter l’efficience des ouvrières 6 2 psychologiques semblent intervenir dans cette expérience pour augmenter refficience des ouvrières au travail. Afin de vérifier cette hypothèse, l’expérience se poursuit à la Relay Assembly Test Room.
Cinq ouvrières de cet atelier d’assemblage de relais éléphoniques, volontaires et sélectionnées en raison de leur affinité sont isolées dans une pièce où les expérimentateurs font varier les facteurs physiques (humidité, température, nombre et durée des pauses, durée hebdomadaire de travail). un observateur est en contact permanent avec les ouvrières et tisse de bonnes relations avec elles. Le constat est identique au précédent : il semble que les ouvrières produisent plus que lorsqu’elles sont seules, même lorsqu’on aggrave leurs conditions de travail.
Les deux autres expériences dans la Western Electric Company Dès 1928 Mayo entreprend de démontrer l’influence de variables psychologiques (satisfaction du travail, climat du groupe et participation) sur l’efficience au travail. Il met en place deux autres expériences pour tester trois hypothèses explicatives : ‘augmentation du rendement des ouvrières est consécutive ? un travail moins fatigant et moins monotone ; l’augmentation du rendement des ouvrières est consécutive ? un mode de rémunération plus attrayant des contremaitres plus bienveillants.
Les deux expériences – Le Mica Splitting Test Room : cet atelier impose aux ouvrières un ravail à part et très mécanique, puisque celles-ci doivent trier les lames de mica et les calibrer. Elles ont une rémunération fixe et identique. – Le Second Relay Assembly Test Room : cette expérience une rémunération fixe et identique. – Le Second Relay Assembly Test Room : cette expérience reprend le même dispositif expérimental que le premier Relay Assembly Test Room, mais en incluant des gratifications financières (salaire au rendement).
De ces deux expériences, Mayo et son équipe déduisent que seule la troisième hypothèse est validée. ‘augmentation du endement est due aux bonnes relations qui se nouent entre le contremaître et les ouvrières. Celles-ci s’organisent avec la direction dans un but commun de plus grande production. En revanche, le salaire au rendement n’a aucune influence. Il met au contraire en évidence le freinage que le groupe peut volontairement exercer sur la production.
Ce phénomène apparaît encore plus clairement dans une dernière expérience menée par Mayo et son équipe : la Bank Wiring Observation Room. Dans ce groupe d’hommes, un leader informel se dégage qui impose au groupe de respecter une norme de production. L’ensemble s’apparente aussi à un freinage de la production (la norme de production de la direction étant plus élevée). A l’inverse des ouvrières de Hawthorne, les ouvriers de cette expérience n’avaient pas été consultés et associés par la direction.
Enfin, Mayon entreprend une campagne d’interviews passées ? l’ensemble du personnel de la Western Electric Company (20000 salariés). Menés sur deux années, ces interviews évoluent du questionnaire vers l’entretien non directif à propos de leur travail. Là encore, selon Mayo et son équipe, l’intérêt porté aux employés u travers de cette enquête permet d’améliorer le climat au sein de l’entreprise. Le postulat de « l’homme social » Mayo ne rejette pas les principes de récole B2 sein de l’entreprise.
Mayo ne rejette pas les principes de récole classique des organisations. Il considère néanmoins que le comportement de l’homme au travail ne répond pas seulement à des considérations matérielles. I pense que l’individu travaille mieux lorsqu’on lui porte de la considération, comme l’a fait l’équipe de recherche. Pour ce courant organisationnel, l’individu au travail se caractérise ainsi : il ne réagit pas directement aux conditions physiques qui lui sont faites, mais aux conditions telles qu’il les ressent en tant qu’individu social.
Ses réactions sont donc en rapport avec sa motivation au travail, la cohésion du groupe dans lequel il est intégré et le style de commandement auquel il est confronté. – il peut avoir plaisir à travailler, dès lors qu’il appartient à un groupe dans lequel il se sent bien ; – il peut de plus se sentir utile au travail, lorsque l’encadrement est à son écoute et l’encourage à prendre des initiatives. – baigné dans un tel environnement psychologique favorable, il st en capacité de s’intégrer à l’organisation et produit alors plus.
L’interprétation de Heffet Hawthorne : En se référant aux théories existantes, l’organisation apparaît dans un premier temps à Mayo comme remplissant deux fonctions majeures : – la fonction économique, de production de biens ou de services, mais aussi de rétribution financière de ses membres pour le service rendu, qui pour Mayo correspond au modèle de Taylor ; – la fonction sociale qui consiste à maintenir un bon climat au sein de l’organisation, la coopération entre ses membres, et leur atisfaction individuelle ou d’appartenir à un g l’organisation, la coopération entre ses membres, et leur satisfaction individuelle ou d’appartenir à un groupe. Mais les expériences menées à Hawthorne conduisent Mayo et son équipe à élaborer dans un second temps une théorie organisationnelle remettant en cause les théories classiques.
Dans ce cadre, l’entreprise apparaît d’abord comme un système social dans lequel l’homme est mu par ses affects, son désir d’appartenance à un groupe, son estime de soi… plutôt que par des considérations matérielles. Les six variables psychosociologiques qui sont en jeu dans l’effet Hawthorne . – le commandement : quitte son style autoritaire pour un style plus démocratique ; – le statut social de l’ouvrier s’élève : il est plus enviable d’être écouté que d’être ignoré ; – la cohésion du groupe renforce l’intérêt pour le travail (plaisir d’être et de travailler ensemble) : alors que la division du travail au contraire, engendre le désintérêt pour le travail ; – les objectifs du groupe : à l’origine, ce sont ceux de l’entreprise.
En se les réappropriant, les membres du groupe acquièrent un entiment d’utilité sociale – le leadership ‘nformel : du groupe émerge un leadership qui est tout à fait indépendant de la hiérarchie ; – le sentiment de sécurité au travail : est meilleur pour les membres du groupe que pour l’ensemble du personnel de l’entreprise Organisations formelle et informelle Mayo note qu’il existe des organisations informelles à Pintérleur de l’organisation (formelle). Il établit sa théorie des relations humaines à partir de cette distinction : l’organisation formelle : correspond à la mise en œuvre explicite de la fonction économique à laquelle 0 2
