Révision historique Depuis son apparition, au début des années 1970, le concept de marketing achat a suscité de nombreux écrits. – Réalisées ? partir de 1 973, les premières études universitaires s’intéressent essentiellement à la fonction commerciale du marketing achat. – Renouvelées au début des années 1980, les recherches académiques s’attachent à montrer la dimension stratégique des volets internes et externes du marketing de l’acheteur. Dans les travaux effectués au cours des années 1 990, l’objectif dune approche marketing achat est de favoriser une meilleure déquation entre les possibilités du marché fournisseur et les besoins de l’entreprise. Alors que sur un plan relativement bien ce de choses en ce quic L’objet de cet article réalisée pour répond 2 ‘Vipe View next page rait aujourdhui re que l’on sait peu ns les entreprises. une étude empirique e recherche suivantes : – sur le terrain, les définitions du marketing achat sont- elles aussi convergentes que celles proposées dans la théorie ? s’agissant des pratiques, quels outils, associés au marketing achat dans la littérature, sont-ils réellement utilisés dans les entreprises ? Dans une première partie, une revue de la littérature permettra de clarifier le concept et d’élaborer une grille de lecture destinée à confronter, sur le terrain, théorie et pratique. Une seconde partie présentera les résultats d’une enquête engagée, en 1997, auprès d’un panel de douze entreprises industrielles. Au niveau théorique, les années 1990 sont marquées par une convergence des définitions du marketing achat .
A cette époque Sv. ‘ipe to époque, les chercheurs sont de plus en plus nombreux à le concevoir comme une démarche mettant en cohérence les relations de l’acheteur avec les services de son entreprise orientation interne) et l’ensemble des actions à conduire sur le marché amont (orientation externe). Les perspectives internes et externes permettent de classer les différentes fonctions assignées au marketing achat ainsi que les principaux outils utilisés . Une grille de lecture peut donc être élaborée pour étudier le concept sur le terrain.
ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE Afin d’opérationnaliser le concept, de nombreux chercheurs se sont efforcés de formaliser la démarche marketing achat en reprenant les stades caractéristiques d’une approche marketing Si les auteurs ne s’accordent pas sur le nombre de phases, il est éanmoins possible de structurer la démarche autour de trois étapes principales. Etape 1 : Analyse des besoins internes L’analyse du contexte d’un produit ou d’un sous-ensemble, dès la phase amont du développement, donne à l’acheteur des pistes pour l’étude du marché fournisseur.
Etape 2 : Analyse de la situation externe Cette étape conduit l’acheteur à examiner la complexité technique et commerciale du marché fournisseur. Il lui faut également identifier les autres acheteurs concernés par son marché et apprécier la puissance ? l’achat de l’entreprise. Etape 3 : Actions d’ajustement Dans cette phase, l’acheteur joue n rôle, tant sur l’environnement amont, que sur le marché intérieur représenté par l’ensemble des services dont il doit satisfaire les besoins. Il ajuste les besoins de l’entreprise aux possibilités du marché fournisseur et réciproquement.
Actions internes Au cours des années 1980, les chercheurs se sont concentrés sur le rôle ioué pa 20F 12 internes Au cours des années 1980, les chercheurs se sont concentrés sur le rôle joué par l’acheteur dans l’ajustement des besoins de l’organisation aux possibilités du marché amont Mieux se vendre dans l’entreprise et valoriser son service constituent deux autres ?léments importants du volet interne de la démarche marketing. Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande ? l’offre : En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l’acheteur permet à l’entreprise de s’y adapter au lieu de le subir.
Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans son environnement externe, certaines innovations technologiques susceptibles d’apporter une réponse à des besoins latents repérés dans l’organisation. Valoriser et crédibiliser la fonction achat dans l’entreprise . La démarche marketing achat inclut le contrepoids à exercer, ace à l’esprit de production manifesté par les techniciens de l’entreprise. pour que ceux-ci acceptent de se remettre en cause, en prenant en compte les menaces et les opportunités de l’environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles.
En effet, ils ne pourront jouer un rôle de conseil et d’expert que s’ils sont reconnus comme des acteurs connaissant bien l’univers de l’offre et de la demande. Il leur faut aussi rendre visible la contribution apportée aux autres services. « L’acheteur doit vendre, à l’intérieur de la société, ce qu’il a su faire, ainsi que ses compétences ». Actions externes Abordé selon une perspective externe, le marketing achat conduit l’acheteur à conquérir le marché amont en développant de nouvelles sources d’approvisionnement , en aidant le fournisseur à améliorer sa performance ou en instaurant des relations de partenariat.
Développer de nouvelles sources d’ap 30F 12 performance ou en instaurant des relations de partenariat. Développer de nouvelles sources d’approvisionnement : Dans une vision traditionnelle, l’acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s’il ne les trouve pas sur le marché amont. Dans une approche de « reverse marketing », il essaye de évelopper d’autres relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper d’éventuels changements de ses besoins. Grâce au développement d’une nouvelle source d’approvisionnement, l’acheteur sera capable d’obtenir mieux que ce que le marché propose.
Il pourra aussi améliorer le paramètre prix, dans un contexte où une ou plusieurs entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence. Aider les fournisseurs à progresser L’action marketing privilégie les comportements d’achat destinés à susciter des progrès chez les fournisseurs. Une des missions e l’acheteur est alors d’amener le fournisseur à réaliser des investissements compatibles avec ceux de l’entreprise cliente. Faire évoluer des relations vers un mode partenarial : Qu’il s’agisse d’une collaboration logistique ou de conception, le partenariat résulte d’une démarche de marketing achat.
A l’issue de cette dernière, l’acheteur dispose de deux instruments pour influencer les sources d’approvisionnement : le partenariat et la mise en concurrence. Alors que le partenariat est « une politique consistant à se lier durablement à un fournisseur et à coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux parties », a mise en concurrence conduit à « stimuler la rivalité entre les fournisseurs et à reporter continuellement les commandes de l’entreprise vers la source d’approvisionnement la plus compétitive » Outils de gestion de l’information Transposées à l’environnem 4 2 d’approvisionnement la plus compétitive ».
Transposées à l’environnement amont dès la création du concept de marketing achat, les études de marché sont utilisées pour positionner l’entreprise par rapport aux fournisseurs et aux autres entreprises acheteuses. Il s’agit d’évaluer l’offre et la demande. Définie à partir d’éléments précis concernant les fournisseurs, omme la capacité de production, les efforts de R&D, la situation financière, la qualité des produits ou la structure de prix de revient, l’offre est aussi examinée selon une perspective plus générale prenant en compte la complexité technique et commerciale du marché amont.
L’analyse de la demande consiste à examiner la concurrence3 et la puissance4 à l’achat de l’entreprise. La démarche de marketing achat permet de classer les outils informationnels en deux catégories, selon qu’il s’agisse de collecter ou de traiter l’information. Informations internes : La démarche marketing, celle des vendeurs ou celle des cheteurs, est organisée autour de trois phases principales (VOIR PPT). En marketing vente, la première étape sert à connaitre la demande externe.
Dans la démarche de marketing achat, elle est utilisée pour étudier la demande interne6. Les informations parviennent à l’acheteur sous la forme d’un cahier des charges qui exprime l’ensemble des caractéristiques du produit, et au travers d’indications commerciales constituant les conditions d’achat. Il s’agit, par exemple, d’éléments relatifs aux délais de réalisation, à l’échelonnement et aux quantités minimales des livraisons ou aux conditions de transport et d’assurance.
Informations externes Les informations sur les marchés nationaux et étrangers, la détection des innovations technologiques, 2 nationaux et étrangers, la détection des innovations technologiques, la possibilité de comparer des coûts de production à une échelle mondiale sont des ressources précieuses pour formaliser la politique achat de l’entreprise. Sur un plan général, l’approche documentaire et l’enquête terrain sont des moyens classiquement utilisés pour collecter les informations externes nécessaires à la démarche marketing.
En ce qui concerne la première de ces deux techniques, il existe ifférentes sources comme, la presse, les annuaires, les banques de donnees ou les questionnaires adresses aux fournisseurs Sur le terrain, l’acheteur obtient l’information auprès des fédérations, des syndicats professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mêmes. Les congrès, les salons et les expositions sont d’autres outils également utilisés. Dans le cas particulier d’une prospection internationale, le piggy-back et l’appel d’offres sont présentés comme des instruments privilégiés du marketing achat.
Terme anglo-saxon, le pgy-back signifie littéralement « sur le dos ». Il désigne une opération au cours de laquelle une entreprise fait appel à la puissance d’information ou de représentation d’une autre entreprise déjà implantée sur un marché étranger. Conclu sur une base contractuelle, le pgy-back est un accord interentreprises dans lequel une société « porteuse » met ses forces au service d’une société « portée », pour l’aider ? exporter ou à s’implanter à l’étranger Transposé du marketing international, « le piggy-back réciproque à l’achat » repose sur un échange mutuel d’expérience sur les marchés étrangers.
Les deux sociétés jouent, tour à tour, les rôles de « portée » et e « porteuse ». Le troc de fichiers de « bons fournisseurs » qui en résulte fréquemment, semble être le moyen le plus 6 2 Le troc de fichiers de « bons fournisseurs » qui en résulte fréquemment, semble être le moyen le plus rapide, le moins coûteux et le plus fiable, de pénétration à l’achat d’un marché étranger. En se basant sur la première approche du marketing achat dans laquelle le client anticipe la transaction en prenant l’initiative de la relation définit ce qu’il considère comme l’objectif principal de la démarche. La finalité du marketing inversé est de donner une marge de manœuvre au client pour éviter de lui oir imposer un certain type de produit par le fournisseur, et, au contraire, lui permettre de spécifier le produit qu’il désire » Dans cette perspective, l’appel d’offres sert principalement à prospecter, tout en permettant l’obtention des meilleures conditions de prix et des propositions techniques les plus créatives.
Il est plus particulièrement utilisé dans des situations non répétitives, essentiellement caractérisées par un manque d’information et par un risque jugé important. De tels contextes correspondent, par exemple, à l’approvisionnement sur de nouveaux marchés, géographiques ou sectoriels, et à l’achat de iens d’équipement. Analyse des informations Après avoir collecté les informations concernant les familles de son portefeuille d’achat, l’acheteur dispose de différents outils pour formaliser les renseignements obtenus. C. MARCEL et B.
NASSOY proposent de quantifier des contraintes internes et externes afin de positionner ensuite les familles de produits dans différentes matrices. La « matrice des achats » schématise les risques encourus en matière de complexité interne. Elle met en évidence la nature et l’importance des difficultés à traiter. La « matrice des marchés » fait apparaître la complexité technique et ommerciale des différents marchés fourni des marchés » fait apparaitre la complexité technique et commerciale des différents marchés fournisseurs.
Précieux outils de synthèse des informations recueillies, les matrices précédentes servent aussi à identifier et à hiérarchiser les interventions de l’acheteur. En effet, en regroupant la matrice des achats et celle des marchés dans une matrice unique, la « matrice des approvisionnements », l’acheteur peut définir les grandes orientations des actions à conduire pour chacune des familles de produits de son portefeuille.
Afin d’analyser les informations et de définir les actions ? ngager, l’acheteur dispose également d’outils généraux d’analyse stratégique comme la courbe de vie d’un produit, le portefeuille dactivité des fournisseurs ou encore l’analyse concurrentielle du marché amont. Outils de gestion organisationnels : Actions internes sur le besoin La mise en place de groupes d’analyse de la valeur, ainsi que l’utilisation d’un concept organisationnel comme celui de centre d’achat sont susceptibles d’aider l’acheteur à ajuster la demande à l’offre.
L’analyse de la valeur est « une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de ‘utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et Pluridisciplinaire » (Norme AFNOR NF X 50-150, décembre 1991). La méthode consiste à déterminer et analyser les fonctions ? assurer, à estimer la répartition des coûts et des gains, à identifier et classer les améliorations significatives, à élaborer un cahier des charges fonctionnel puis à valider les besoins et les objectifs.
J-p_ VALLA (1978 ; 1981 ) définit le concept de centre d’achat comme « l’ensemble des acteurs, appartenant ou non ? l’entreprise, participant, formellement ou informelle B2 l’ensemble des acteurs, appartenant ou non à l’entreprise, participant, formellement ou informellement, à tout ou partie du processus d’achat et exerçant de ce fait une influence sur la décision finale ». A chacune des phases du processus d’approvisionnement, différents individus jouent un rôle déterminé par l’organisation et leurs enjeux personnels.
Il s’agit des utilisateurs (ils reçoivent les biens acquis), des prescripteurs (ils définissent la nature des produits achetés), des conseillers (Ils influencent le processus et la décision d’achat), des décideurs (ils ont le pouvoir d’engager ‘entreprise auprès d’un fournisseur) et des filtres (ils contrôlent les flux de communication entre les membres du centre d’achat). Grâce aux différents outils organisationnels précédemment mentionnés, l’acheteur peut orienter la définition du besoin en amenant le bureau d’étude à prendre en considération les solutions techniques révélées par l’analyse du marché amont.
En énonçant le besoin en termes de finalité, sans référence aux solutions techniques susceptibles d’y répondre, le cahier des charges fonctionnellO est un outil privilégié qui permet ? ‘acheteur de contribuer à l’émergence de l’innovation, dès la phase de conception. Actions externes sur le marché amont Le partenariat figure parmi les outils relationnels utilisés par les acheteurs à l’issue de leur démarche de marketing achat.
Suite à l’analyse des besoins, l’acheteur est en mesure de définir un premier axe stratégique d’achat organisé autour de deux options, la recherche du coût minimum d’une part, et la maîtrise des contraintes internes d’autre part. Avec l’approche de C. MARCEL et de B. NASSOY (1985), la première option concerne surtout les familles de produits ositionnées dans les cases « acha la première option concerne surtout les familles de produits positionnées dans les cases « achats simples » et « achats lourds » de la « matrice des achats ».
Les actions à engager sont alors la standardisation, la réduction du nombre de fournisseurs, la mise en concurrence ou le regroupement des achats dans le cas dune organisation multi- sites. La maîtrise des contraintes est une option à réserver aux « achats stratégiques » et aux « achats risqués ». Dans ce cas, il convient de privilégier la recherche de la qualité ou la sécurité d’approvisionnement. our les « achats risqués », les auteurs recommandent différentes interventions : faire modifier le cahier des charges, homologuer certains fournisseurs ou rechercher des produits de substitution.
S’agissant des « achats stratégiques », l’établissement de relations partenariales, avec un ou deux fournisseurs, est conseillé. Si l’analyse interne des besoins incitent l’acheteur à envisager le partenariat, il en est de même avec l’étude externe du marché amont. R. PERROTIN (1992-a) propose ainsi de réserver les relations partenariales à un contexte caractérisé par une forte concurrence et une grande puissance ? ‘achat. Outils de communication Communication interne L’impératif de communication interne se situe à deux niveaux. Sur un plan individuel, l’acheteur doit maîtriser la communication interpersonnelle afin de dialoguer et de collaborer efficacement avec ses partenaires de l’entreprise. Les cercles de qualité, les équipes de projets, les groupes d’analyse de la valeur ou les messageries internes sont des outils privilégiés pour stimuler l’innovation. – A un niveau collectif, des actions impliquant l’ensemble du service doivent être entreprises auprès des clients internes, dans le but de les sensibiliser à l’im 0 2
