FORMATION E COMPÉTITIVITÉ ÉCONOMIQUE. Après la lecture du cas d’entreprise, faites une synthèse du fonctionnement de la formation au regard des bénéfices qu’en tirent les employés et l’employeur et dites quelles recommandations vous feriez pour améliorer Pélément formation de cette entreprise. Après avoir bien lu et compris le cas de l’auberge Mel, situé au plateau Mont-Royal.
Je suis très à l’aise de dresser une synthèse p g synoptique du foncti OF bénéfices que celle-ci e ses employés et de l’ Signalons que le fonc Mel s’execute à deux n au regard des ré à l’avantage de g ion de l’auberge ates à la limite complémentaires. Dans un premier et deuxième temps, de façon respective. On distingue . La formation à l’embauche La formation spécialisée La première phase consiste, une formation donnée sur le tas, celle-ci vise à faciliter l’initiation des nouveaux employés dans leurs nouvelles fonctions.
Elle a aussi pour but de les faire connaitre l’objectif et la mission de l’auberge. Tandis que la deuxième, elle, vise plus principalement l’apprentissage des nouveaux logiciels, les premiers soins, qui est un type de formation visant notamment à remémorer aux mployés certains aspects de leur travail, ensuite le service à la clientèle, ou encore le perfectionnement de certaines tâches précises. Finalement l’apprentissage du logiciel (Yield Client-Plus, comme exemple. Les bénéfices effectivement sont énormes des deux côtés.
Vous conviendrez avec moi qu’autant l’employé se sent outillé, mieux il fait face aux défis inhérents et quotidiens dans son environnement de travail. Mieux il y fait face, plus il est heureux, et déterminé, conséquemment c’est une attitude qui fera amplement l’affaire de l’employeur sur le plan de productivité et e rentabilité. Ce fonctionnement de formation rend le personnel le plus polyvalent possible. Une plus value encore inestimable de nos jours au sein des entreprises. Les employés et l’employeur en particulier est le premier gagnant.
Recommandations : Mes principales recommandations seraient d’abord De procéder à l’élaboration d’un calendrier complet de formation (date et contenu) sur une base semestrielle dans leur système d’intranet et s’il le faut sur tous les babillards. Ainsi les employés seraient plus avisés et beaucoup plus coopératifs. D’envisager plus d’incitatifs. De prévoir du personnel de remplacement pendant les formations. D’encadrer l’équipe de soir au même titre que l’équipe de jour D’inciter les employés à apprendre d’autres langues, entre autres l’anglais, et les subventionner une part importante de cette formation.
De remplacer les tests d’évaluation donnés après les formations, plutôt par des tests d’appréciation. 2- a) Est-ce que l’entreprise a établi une stratégie offensive ou défensive pour faire face à la concurrence? Expliquer. b) Est-ce que l’entreprise a adopté une philosophie de gestion bureaucratique, économique, paternaliste ou organique? Expliquez 20F 13 c’est : une stratégie offensive, et une stratégie défensive. une stratégie est dite offensive, lorsque l’entreprise, pour y arriver, l’entreprise préconise de s’attaquer directement au problème.
Cette stratégie consiste souvent à identifier le point décisif (en quelque sorte le talon d’Achille de l’adversaire) ou le centre de gravité permettant d’atteindre le résultat maximal que l’on cherche. Notons qu’il faut d’abord connaître l’un des maîtres mots lié à une telle stratégie : l’agressivité! Caractéristiques : Investissement massif dans le domaine de la L’autre bord, une stratégie défensive, consiste comme que vous pourrez vous en douter, c’est une stratégie focalisée essentiellement sur la défense. Elle a pour objectif de fatiguer votre ennemi et vous parer à toutes éventualités.
Ainsi, tout comme la mise en place d’une stratégie offensive est liée au mot « agressivité la stratégie défensive à également un terme approprié : la patience! Si nous tenons bien compte de ces deux approches, et surtout si nous avons bien assimilé ce que nous rapporte le cas de CAuberge Mel. Nous n’aurons pas beaucoup de difficultés ? conclure que CAuberge Mel usait scrupuleusement tous les oyens et politiques relatifs à la stratégie offensive. pour avoir de manière avant-gardiste se positionner contre la concurrence ardue existante dans son secteur d’activité.
Ses investissements importants dans le domaine de l’information, la technologie et surtout de la formation lui ont apporté une plus value exclusive. 3) Essayons d’abord par définir ces différentes philosophies de gestion. Philosophie de gestion bureaucratique, économique, paternaliste ou organique ? Bureaucratique; Cest le modèle de gestion ou l’employé est 30F 13 économique, paternaliste ou organique ? Bureaucratique; C’est le modèle de gestion ou remployé est simplement considéré comme un subordonné.
Ou l’employeur croit fermement que l’attribution d’une rémunération équitable suffira à mobiliser ses employés. Participation faible et limitée. Économique ou financier; C’est le modèle ou l’employé est perçu comme un entrepreneur autonome avec l’entreprise et négocie des contrats. Participation relativement élevée mais aussi limitée. _ Paternaliste,’ C’est le modèle ou l’employé est vu comme un actif qu’il faut gérer consciencieusement, espérant qu’il prenne de la valeur au fur et à mesure. Participation quand même élevée dans les limites de l’expertise. Organique; «vision ou l’employé est vu comme un membre de l’entreprise. C’est une façon de voir qui a été popularisée par des auteurs comme Peters et Waterman (1982) ou Archier et Sérieyx (1 982)» (manuel; formation et performance socio- économique, éditions Saint-Martin, 2012). Participation très élevée, décentralisation des décisions, enrichissements des tâches, développement de la polyvalence etc. Si nous considérons ces diverses définitions, nous déduirions que la philosophie de gestion adoptée par L’Auberge Mel, est celle dite rganique.
Un développement de polpalence manifeste par les multiples formations données. une participation soutenue à tous les niveaux, de la conception, à la réalisation, sur plusieurs plans, entre autres la formation, tout le monde a le droit d’exprimer son point de vue et d’apporter respectueusement sa petite contribution, tout cela vise une coopération harmonieuse pour le bien-être de l’entreprise. L’employé est réellement perçu comme un membre à part entière de rentreprise. 3- Dans 4 3 l’entreprise. L’employé est réellement perçu comme un membre à part entière de l’entreprise.
Dans le chapitre 2, vous avez vu les principales caractéristiques des trois grandes théories économiques appelées à expliquer la formation. Selon vous, retrouve-t-on dans l’entreprise du cas présenté les caractéristiques de la théorie des marchés internes du travail? Si oui, nommez-les et expliquez-les. Si non, démontrez quels intérêts devrait y voir la direction de l’entreprise. Il existe trois grandes théories qui peuvent être appelées ? expliquer l’importance accordée à la formation. une première catégorie qui regroupe deux théories axées sur le comportement des individus au regard de la formation : .
Théorie du capital humain 2. Théorie du crible La deuxième, celle qui nous intéresse, axée plutôt sur le comportement de l’entreprise. 1. Théorie des marchés internes du travail La dernière, portée à la régulation de l’État et à son rôle dans le fonctionnement de l’économie, et qui porte bien son nom 1. Théorie de la régulation La théorie des marchés internes du travail permet d’expliquer l’intérêt des entreprises à développer la formation. C’est la théorie à laquelle plusieurs définitions et de multiples approches se sont développées. De Peter B. Doeringer et Michael J.
Piore, passant par J. Dunlop, Clark Kerr, Guillon, Freyssinet et j’en passe, chacun émet une approche et une perspective singulière par rapport ? cette théorie. Les marchés internes ont été définis comme un ensemble de règles et d’institutions qui régissent la sélection, l’affectation et la mobilité de la main-d’œuvre dans l’entreprise. Avançons les principaux tr ristiques de cette théorie. 3 traits et caractéristiques de cette théorie. MARCHÉS INTERNES Plusieurs espaces de mobilité, ou sous-marchés internes Contraintes à la mobilité; avantages à demeurer dans le marché nterne.
Main-d’œuvre hétérogène Coordination d’organisations hiérarchiques Par le biais de règles et conventions Nous allons essayer de nommer en expliquant à la lumière de ces critères les caractéristiques existantes dans ce cas. Visiblement, nous sommes en face d’une entreprise qui faisant face à une concurrence accrue dans son secteur d’activité, et qui se veut rentable et avant-gardiste. Pour ce, elle se démerde le plus qu’elle le peut pour ne pas subir les conséquences mais plutôt les prévenir et les surmonter.
Le cas de L’Auberge Mel, nous révèle quelques indications qui ous permettent facilement d’étayer certains points. CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE • Stabilité de l’activité Début des années 2000, les dirigeants de l’Auberge ont établi une panoplie de bases essentielles quant à leur politique de gestion, prévalant actuellement pour toutes les activités. Il s’agit d’une gestion informatisée se fondant principalement sur les principes d’organisation du YIELD Management. Gestion qui recherche ? englober un mode de fonctionnement spécifique impliquant tout autant les dirigeants que les employés de l’Auberge.
Qualifications et formation spécifiques Voulant se positionner dans son créneau, être rentable, avant- gardiste et augmenter sa qualité. L’Auberge Mel, a mis en sur pied diverses pratiques de formation et pour ce, elle a dû faire l’acquisition d’un info r la mise en place des 6 3 dernier a aussi pour but de constituer différentes pratiques de formation pour le personnel de l’Auberge, grâce à la conception de logiciels spécialisés assurant le fonctionnement de la nouvelle structure d’information.
Tout son fonctionnement repose sur l’utilisation des technologies, et ce, tant au niveau de sa gestion que de celle de ses ressources humaines. Faut il souligner même si dans ce cas on parle de formations spécifiques, les employés n’en reçoivent pas moins une formation très englobante. Une formation spécialisée qui vise essentiellement l’apprentissage de nouveaux logiciels, les premiers soins, le service à la clientèle, ou encore de perfectionnement des employés concernant certaines tâches précises. Recherche de cohésion En cherchant à personnaliser le développement de ses activités de formation, l’Auberge a choisi de les concevoir de manière très transparente. Ce sont des pratiques et procédés qui résultent ‘une certaine synergie entre le personnel, ceci donne une couleur particulière aux pratiques de formation de l’entreprise. Tout le monde, dans un premier temps a participé à la mise en place du logiciel spécialisé en décrivant le plus clairement possible le contenus de ses tâches et en donnant au fur et a mesure leur avis sur les diverses étapes de son opérationnalisation.
Dans un deuxième temps, une formation adaptée aux besoins de chaque employé a pu être donnée. Innovatrice CAuberge Mel cherche en permanence à offrir le meilleur service à la clientèle, afin d’accroitre sa rentabilité. Faire en orte qu’elle soit unique sur le marché, qu’elle offre un produit la particularisant et bien adapté à son fonctionnement. C’est en quelque sorte comment elle tente de se distinguer d’autres son fonctionnement. Cest en quelque sorte comment elle tente de se distinguer d’autres établissements hôteliers. – L’auteur du chapitre 2 avance trois facteurs permettant d’expliquer la constitution des marchés internes : « une tendance à la stabilité de l’activité, l’idée de qualifications spécifiques et le souci de conforter la cohésion sociale de l’entreprise. » Définissez ces notions et donnez les indices qui vous font dire que ces acteurs sont en présence dans le cas de l’entreprise qui fait l’objet de l’étude. Il demeure un fait que, plus une entreprise domine son secteur d’activité, plus elle a de la stabilité dans sa main d’œuvre.
En effet, elle devient plus attrayante pour les opportunités d’emplois et incitera du même coup ses employés à demeurer à son emploi. Cela évitera une rotation des employés et une diminution des coûts d’intégration et de formation. De plus, la stabilité du personnel est un facteur important au niveau du sewice à la clientèle et par le fait même la rentabilité de Pentreprise. Dans le cas de l’Auberge Mel, les employés réguliers sont absolument stables et la preuve c’est qu’ils travaillent depuis plusieurs années au sein de l’entreprise. Une progression verticale et même transversale des employés est même notée.
Ils ont, pour la plupart, occupé un autre poste avant d’avoir d’accédé à d’autres plus importants, tels : un poste de gestion des plaintes à la clientèle, de supervision des services, planification des horaires de travail, etc. La stabilité des activités de l’Auberge est évolutive puisque l’objectif est d’offrir à ses employés des activités de formations daptées leur permettant d’être mieux outillés et plus efficaces dans l’accomplissement de leurs tâches respective B3 permettant d’être mieux outillés et plus efficaces dans l’accomplissement de leurs tâches respectives et communes.
La cohésion sociale : Le marché interne favorise également la cohésion sociale. Au sein des entreprises, on y retrouve naturellement des règles formelles et des règles informelles: «Un ensemble de règles non écrites régit les relations de travail, et toute violation de ces coutumes, qu’elles concernent les modalités de promotion, le rythme de ravail ou tout autre sujet peut entraîner une réaction qui peut aller jusqu’à la grève. ? Il est souvent remarqué que les règles informelles sont souvent plus importantes que les règles dites « formelles ». e cas de l’Auberge Mel ne présente pas de détails précis sur le fonctionnement global de l’Auberger Par contre, il y a beaucoup d’information sur le fonctionnement de la formation et des règles formelles ou informelles qui ne semblent pas être établies: Certains employés sont moins intéressés à participer aux formations.
Cela semble dire que la formation du personnel ‘atteint pas nécessairement pleinement son but de rassembleur, et d’apprentissage. Signalons tout de même, les efforts constants qu’on y met pour l’améliorer. En conclusion, il semble évident que le socle de la culture interne de l’entreprise se repose largement sur la formation. La gestion doit mettre en place une structure formelle au départ afin de changer les comportements essentiels à la cohésion sociale. Les retards, les absences aux différentes formations ne doivent être tolérées.
Dans un contexte favorable, les formations doivent être intéressantes, priorisées et valorisées afin d’assurer la articipation de tous les employés. Pour ce de nouveaux attraits, et dincitatifs devront êt et d’incitatifs devront être envisagés pour mieux pallier ces problèmes. La spécificité des qualifications C’est en fait un facteur double. Dans un premier temps, il y a des compétences ou qualifications spécifiques requises par l’entreprise et pour l’emploi.
Ce sont des formations en milieu de travail, par le biais d’une formation interne. L’acquisition de ces compétences spécifiques est considérée « non transférable » d’une entreprise à l’autre mais vient créer un lien et une valeur unique ntre l’employé et remployeur. La formation « sur le tas est plus informelle et implique des « qualifications tacites ». Ce type de formation n’est pas vraiment reconnu par l’employeur à moins que celui-ci observe ses employés sur le terrain.
A l’Auberge Mel, les qualifications spécifiques sont acquises par une formation spécialisée pour le perfectionnement du personnel. Mais cela ne signifie pas vraiment pour autant, qu’il s’agit de formations données pour l’exécution des fonctions d’un seul poste de travail, à l’intérieur de l’établissement. Les employés réguliers reçoivent donc de la formation structurée t professionnelle, de la formation de familiarisation et de perfectionnement sur des logiciels spécialisés ainsi que de la formation sur le tas.
Une attention très soutenue est accordée également ? l’adaptation de certaines formations à ses propres besoins. Une illustration de cela est la formation Client-Plus. Une formation qui a été donnée la première fois par un organisme extérieur aux employés de l’Auberge Elle a été adaptée à l’Auberge par un formateur même de l’Auberge Mel. pour ainsi dire que les formations sont plutôt internes à part quelques types 0 3
