SOMMAIRE l. Présentation du groupe Casino et le problème qui se pose à elle 1 . 1. La fiche d’identité 3 1-2. Politique générale et culture d’entreprise 5 1. 3. Le contexte et présence à l’internationale 5 1. 4. Le problème se posant au Groupe Casin06 Il. Analyse Externe 7 2. 1. Présentation du secteur étudié 7 2. 2. PESTEL 7 2. 3. Les 5 forces de P 2. 3. 1 pouvoir de nég 2. 3. 2. Pouvoir de né 2. 3. 3. Menace des n or 13 tic. : to View 2. 3. 4. Concurrence interne au secteur 10 2. 3. 5 Menace des produits de substitution 10 2. 4.
Carte des groupes stratégiques Il 2. 5. Système concurrentiels (Matrice BCG 2) 12 2. 6. Synthèse analyse externe ECE & FCS13 Ill. Analyse interne14 IV. Analyse du portefeuille d’activités 15 V. Finalisation du diagnostique 16 1 . 1. La fiche d’identité L’origine de Casino se situe en 1892 avec Geoffroy Guichard comme propriétaire d’un établissement à Saint-Etienne. Son propre marque (premier produits marque de distributeur appelés MDD). Ce groupe est un précurseur en matière sociale car il offre un système d’allocation familiale pour son personnel dès 1920. uis, près de 40 ans plus tard, il créa le premier système de idélisation et impose une date limite de vente sur ses produits. En 1960, le groupe ouvre son premier supermarché Casino. Dix ans plus tard, en 1970, c’est au tour du premier hypermarché baptisé Géant. En 1984, le groupe s’implante aux Etats-Unis et son développement à l’internationale commence, à proprement parler, en 1996. Maintenant Casino est le quatrième groupe de distribution en France. Ses activités s’articulent autour de plusieurs structures : Les hypermarchés avec l’enseigne Géant Les supermarchés avec l’enseigne Casino Les magasins de centre ville Monoprix
Le commerce de proximité avec les supérettes Petit Casino, Vival ou Spar Le Hard Discount avec Leader Price et Franprix C’est grâce à ces derniers que le groupe a pu conserver une position confortable. En effet, en 2004, comme en 2003, ce sont eux qui ont tiré le groupe vers le haut. Le pôle discount a augmenté de en 2004 par rapport à l’année précédente. Ces enseignes génèrent des marges plus élevées et des meilleurs retours sur les capitaux investis. Les enseignes citées précédemment répondent à des critères différents pour des offres différentes.
Ainsi, Géant et ses 121 agasins font 8 000m2 en moyenne et ils proposent des marques nationales, des produits Casino et des premier prix. De plus, la palette des sen’ices associ e (finance, billetterie, PAGF 13 premier prix. De plus, la palette des services associé est complète (finance, billetterie, etc. ). Cependant, les hyper sont une des faiblesses du groupe et ne rivalisent pas avec Carrefour, Leclerc ou Auchan. Les Casino Supermarchés sont au nombre de 1252 dont 69 franchisés. Ils proposent quand à eux une offre complète des produits alimentaires avec une forte présence de la marque
Casino et un triple engagement prix serrés/qualité assurées/vie facile. Monoprix est une filiale à détenue par Casino et 50% par les Galeries Lafayette. Ils comptent 299 magasins dont 68 franchisés, surtout sur la région parisienne. Ils ont une politique de marque innovante et une clientèle majoritairement féminine. Leader Price est une marque enseigne proposant 2800 références avec 394 magasin sont 156 franchisés. Les prix sont inférieurs de 20 à par rapport à la moyenne nationale. Ils sont en évolution constante depuis 3 ans.
L’offre alimentaire proposée est complète. Enfin, Franprix c’est 612 magasins dont la moitié de franchisés. Ils sont de petites tailles et proposent, eux aussi des prix bas, sans renier la qualité. Dans le monde, le groupe a: un chiffre d’affaires de 35 milliards d’euros HT, ce chiffre correspond à celui de l’emprunt réalisé par la France en 2009 pour faire face à la crise. 207 000 collaborateurs, ce qui représente la population totale d’une ville comme Rennes qui est la dixième ville la plus peuplée de France. 023 magasins présents dans 15 pays différents. Ce qui est plus important qu’un groupe comme AS. Watson détenteurs de ‘enseigne Marionnaud. Ces magasins se découpent de la faço 13 groupe comme A. S. Watson détenteurs de l’enseigne Marionnaud. Ces magasins se découpent de la façon suivante : 320 hypermarchés, 2 367 supermarchés, 1 043 magasins discount, 4931 supérettes et des restaurants et d’autres activités. Nous voyons, grâce au graphique ci-dessous que le groupe augmente le nombre de ses autres activités, comme par exemple Casino Cafétéria.
De plus, maintenant le groupe a encore augmenté le nombre de ses magasins. Source : Historique Groupe Casino Son chiffre d’affaire est dû aux Hard Discounts qui, comme nous ‘avons précisé précédemment, tirent le groupe vers le haut de variation en 2002 et 2003). Monoprix a aussi augmenté, de 1 entre 2002 et 2003. A contrario les hypermarchés Géant sont le point faible du groupe. Ils ont perdus de chiffre d’affaire entre 2002 et 2003. Le Conseil d’administration a décidé de mettre Jean-Charles Naouri comme PDG du groupe, il remplace Pierre Bouchut.
M. Naouri était précédemment le président du conseil sus cité. 1. 2. Politique générale et culture d’entreprise Au point de vue de la politique du groupe M. Naouri a précisé que « le nouveau mode de gouvernance renforce la cohérence entre tratégie et gestion opérationnelle De plus, il indique aussi que cela raccourcit les circuits de décision ce qui permet donc une plus grande réactivité car le système concurrentiel du groupe Casino est en constante évolution.
En plus de vouloir une réactivité accrue, le groupe veut aussi continuer de se développer à l’international tout en gardant le même leitmotiv que depuis sa création la proximité avec ses clients, un peu dans 3 gardant le même leitmotiv que depuis sa création la proximité avec ses clients, un peu dans le même sens que Wal-Mart, le géant de la grande distribution mondiale. Cette proximité est la valeur de référence du groupe. En outre, pour remplir sa mission de commerçant Casino met à disposition de ses clients des enseignes peut importe où il se trouve.
Que ce soit au centre ville, à la périphérie ou même en dans une ville de campagne. Le groupe, en juin 2005, a lancé le projet d’une refonte du mix produit/prix afin d’être plus compétitif grâce à une marque propre ce qui est un gage d’un bon rapport qualité/prix. Dans ce sens Casino s’est engagé dans un plan merchandising avec une nouvelle identité graphique et une publicité après 10 ans ‘absence. Le groupe a un savoir large car il passe de l’hypermarché à la restauration en passant par le e-commerce ou le hard discount.
Le groupe arrive aussi à innover en créant des concepts comme l’épicerie automatisée (dont une se trouve à Nice sur la Californie), un petit Casino dans les stations Shell ou Casltalia ? Menton. 1. 3. Le contexte et présence à l’internationale Depuis la loi Royer de 1973 et la loi Raffarin de 1996 les magasins de surface de plus de 300m2 sont soumis à des autorisations. En outre, le Premier Ministre fixe un objectif d’une baisse de dans es grandes surfaces sur les produits de grande consommation. Cette baisse doit être financée sur les marges des distributeurs.
La grande distribution française après avoir connu une période faste qui repose toujours sur les mêmes bases (concept de « tout sous le même toit massificati PAGF s 3 repose toujours sur les mêmes bases (concept de « tout sous le même toit massification des achats… ). Mais s’est sophistiqué avec des nouveaux formats de magasin moins austère qu’avant. De plus, le gigantisme des hypermarchés lasse les consommateurs plus à la recherche de proximité et de gain de emps. La génération baby-boom a vieilli et le modèle familiale n’est plus le modèle dominant. Le concept est devenu complexe et étouffant pour les consommateurs.
Sur de nombreux secteurs les enseignes spécialisées ont su dynamiser leurs offres et créer de nouvelles attentes. En outre, l’internationallsatlon est consommatrlce de ressources (de ce fait l’international chez Casino n’est pas très développé) et les rénovations de magasins couteuses. pour pallier à ces ralentissements tous les groupes offrent des seNices annexes comme la Banque Casino proposant des prêts et même une assurance. Le contexte est donc assez difficile. De plus, les gens se tournent vers les hard discounts depuis le passage à l’euro et la dégradation du pouvolr d’achat des ménages. n français sur Clnq fait ses courses dans le discount où les produits sont environ 18% moins chers. Ce type de magasin connait une progression tous les ans et cela ne semble pas près de s’arrêter. 1. 4. Le problème se posant au Groupe Casino La grande distribution est en difficulté le taux de croissance des ventes des enseignes est la plus faible enregistré sur les cinq derniers exercices. De plus, le taux de marges net est en baisse t le désendettement n’est pas résolut. Les enseignes doivent repenser leur modèle de développement et les servic 6 3 désendettement n’est pas résolut.
Les enseignes doivent repenser leur modèle de développement et les services qu’elles apportent au client. Sur les marchés de l’alimentaire la consommatlon des ménages est devenu mature. Les hypermarchés sont remis en cause et les hard discounts ont des parts de marché en constante augmentation. Le problème auquel est confronté le Groupe Casino est donc, comment le groupe peut évoluer suite à la montée en puissance es hard discounts et des changements des habitudes de consommations (les consommateurs lassés du gigantisme des hypermarchés) ? Il. Analyse Externe 2*1. Présentation du secteur étudié 2. 2.
PESTEL Opportunités Menaces Politique Pression du gouvernement pour faire baisser les prix : Les distributeurs doivent empiéter sur leur marges et uniquement les leur : coopération commerciale. Économique Constante augmentation de la part de marché des GSA (2/3 des ventes alimentaires). Stagnation du pouvoir d’achat des français (+3% en moyenne entre 1998 et 2002). Crise économique financière mondiale depuis 2007. Concurrence accrue des Hard Discount. Internationalisation difficile en raison de la stabilité de certain pays. Sociétal 7 3 performante (mise en place longue de Peuropéanisation des achats).
Echec des investissements dans le e-commerce. Envlronnementale Optimiser la conception et la gestion des magasins Maîtriser les impacts du transport Réduire la production de déchets d’emballages Contribuer à l’effort national de collecte des déchets ménagers. Légal Loi Raffarin et loi Royer : Autorisation d’ouverture de magasin en fonction de leur surface dès 300m2. Loi Galland : Loi sur l’urbanisme commercial. 2. 3. Les 5 forces de Porter Dans le cadre de l’analyse externe du groupe Casino, nous allons détailler dans cette partie ses 5 forces de Porter. 2. 3. pouvoir de négociatlon des clients Le pouvoir de négociation du groupe Casino est très fort. En effet, le groupe a le pouvoir d’accepter ou non, de référencer ou non les produits des fournisseurs. Il peut donc négocier les prix et améliorer ses marges. Le fournisseur se doit d’accepter les conditions imposées par Casino s’il veut voir ses produits apparaitre dans les rayons. En effet, cela erait une catastrophe pour lui de ne pas voir son produit dans les linéaires de grandes surfaces car représenterai une énorme perte de chiffre d’affaire pour celui-ci. 2. 3. 2.
Pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc généralement très faible p elui des clients (erandes tourner à l’avantage de ce dernier. Le groupe Danone en est le parfait exemple. La taille de son groupe lui confère un pouvoir de négociation très important VIS- à-vis des grandes surfaces. En effet, il est difficile d’imaginer une grande surface telle que Casino sans des produits du groupe Danone dans les linéaires ! Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut donc être égal, dans certains cas particuliers, à celui des clients. 2. 3. 3.
Menace des nouveaux entrants : Depuis déjà un certain temps en France, les hard discounters ont fait leur apparitlon et raflent des parts de marché toujours plus importantes. Ceci alors que le marché est pourtant composé de grands groupes de distribution comme Casino, Carrefour, etc. Les prix affichés par les hard-discounters rendent la tâche difficile pour Casino qui doit s’adapter au mieux à un marché très xtensible. Même si les grands groupes de distribution étaient bien implantés en France, ils n’étaient pas très présent sur le marché de l’alimentaire à bas prix, segment sur lequel les hard- discounters ont mis la main.
En effet, ces hard-discounters dont la surface est inférieure ? 1000 m2, n’investissent ni dans le marketing, ni dans le personnel, ni dans le nombre de références présentes dans les rayons. 2. 3. 4. Concurrence interne au secteur Il y a 4 concurrents sérieux à Casino : Intermarché, Carrefour, Leclerc et Auchan. Chaque enseigne s’est confortablement nstallée dans le secteur de la grande distribution grâce à leurs qualités propres. Ce marché en situation d’ n marché mûr.
Les 5 en situation d’oligopole est un marché mûr. Les 5 concurrents évitent donc de se battre sur les prix car cela ferait baisser leurs marges et donc leur rentabilité. Ces 5 grands groupes s’arrangent donc accorder leurs prix de manière informelle mais essayent de se différencier via leur force de vente, leur publicité, leur image véhiculée, etc. Exemple de forces chez les concurrents : Leclerc : Politique de fidélisation. Auchan, Carrefour : Développement à l’international. . 3. Menace des produits de substitution Bien que Casino produise des produits sous sa propre marque de distributeur, il n’a pas pour principale fonction de produire mais de distribuer. Il n’y a donc pas réellement présence de « produits de substitution Cependant, le développement du e-business pourrait, à long terme, déranger les géants de la grande distribution avec ce commerce à distance. Mais cela n’est pas suffisamment rentré dans les mœurs pour réellement gêner ces enseignes. CA des principales enseignes en France : Entreprise 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
