management sup management – ressources humaines Sni* to View Management interculturel Stratégie – Organisation Se édition Olivier Meier Maquette de couver Dunod, paris, 2013 ISBN 978-2-10-05874 Table des matières Remerciements Introduction générale – Performance Section 2 Les principaux champs de la négociation interculturelle 139 Section 3 154 7 ‘analyse des styles de négociation : le cas Chine-ELl Le management d’une équipe multiculturelle 161 Section 1 La pratique du management en situation interculturelle 162 Section 2 Les erreurs à éviter 170 Section 3 Comment développer sa capacité interculturelle ? 5 8 185 La communication interculturelle Section 1 Les enjeux de la communication interculturelle OF attentes « individu-organisation » au niveau de la politique de retour 246 Section 3 Questions 248 Section 4 Analyse et commentaires Cas 8 Le management interculturel au sein du groupe EADS 253 Section 1 Contexte et méthodologie de l’étude Sectlon 2 présentation du groupe EADS 255 Section 3 Perception des écarts culturels entre les collaborateurs des différentes nationalités 264 Sectlon 4 Questions 273 Section 5 Commentaires Leclerc), F. Lebled (Parfip SA), J. -C. Legrand (L’Oréal), Ph. Camus (Lagardère), P.
Munch (Ceflval), J. Rosio (Nestlé), S. Rousseau (Club Med), C. Boizard et J. Quinot (Altis Semiconductor). un remerciement spécial est adressé à Guillaume Schier, directeur associé du cabinet Dever Partners et Associés, qui a bien voulu m’orienter et me conseiller dans la formalisation de cet ouvrage et à Michel Barabel, maître de conférences (Institut de Recherche en Gestion), notamment pour son aide dans la collecte et le traitement de données issues du terrain. j’aimerais aussi avoir une pensée pour plusieurs de mes collègues et amis avec lesquels j’ai pu collaborer et échanger sur cette thématique : F.
Allard-Poesi, J. Beche, J. -M. Caro, l. Huault, G. Leboulch, Y. Legouellec, A. Meter, J. -C. Pacitto, K. Rücker, M. Schnepf, A. -L. Ulmann, Y. Sanaa et O. Walter. Enfin, une grande part de mes remerciements va à ma femme Anouck et à mes deux enfants, Laurine et Julien, pour leurs soutiens et encouragements. Préface O Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. ous sommes aujourd’hui de lus en us amenés à découvrir d’autres PAGF OF protectionnisme et à la création de grands groupes qui souhaitent dominer ces zones au détriment des entreprises purement nationales.
Enfin, on assiste au éveloppement accéléré des pays émergents qui sont souvent culturellement difficiles à comprendre pour le gestionnaire occidental : en 2016, plus de la moitié du commerce international sera chinois et dans quelques années, l’essentiel des systèmes productifs des firmes mondiales pourrait être délocalisé en Chine. Pour se développer dans ces nouveaux marchés à forte croissance, une bonne compréhension des zones de marchés et des cultures qui y sont actives, devient donc indispensable.
Il en va de même des relations humaines, où la donne a également changé. En effet, la obilité des équipes s’est fortement accrue et le mélange des cultures s’accélère. Nos sociétés deviennent ainsi progressivement des organisations multiculturelles facilitées par la circulation des biens et des flux migratoires. De même, les identités culturelles régionales et les groupes religieux s’exprlment de manière plus libre. À l’opposé, on assiste à une domination de la culture américaine qui tend à favoriser une certaine homogénéisation des croyances et des valeurs.
Autant d’évolutions MANAGEM ENT INTERCULTUREL parfois contradictoires qu’il s’agit aujourd’hui de prendre en compte au niveau des ntreprises. Dès lors, face à de telles évolutions comment réussir à naviguer dans ce nouvel PAGF S marchés internationaux. En effet, c’est le dirigeant qui se doit de donner le ton et l’orientation. L’internationalisation se gère sur tous les fronts : compositions des comités de direction, des conseils d’administration et des équipes de management, gestion des clients, actionnaires et autres acteurs tels que les ONG. ?? Au niveau de l’organisation, la question porte sur la nature des relations entre le centre de décision et les différentes unités périphériques, et la façon dont la culture t le style de management orientent les processus de décision et de coopération intragroupe. • Au niveau du développement commercial, le défi à relever est de réussir ses politiques de rapprochements et d’alliances ? l’international, en veillant à capitaliser et valoriser les spécificités de chacun. Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, zonale, locale) et des compétences deviennent déterminantes.
Le livre d’Olivier Meier offre des pistes de réflexions nouvelles et intéressantes dans le champ de la gestion et du management, en analysant les orientations culturelles des entreprises, les styles de anagement avec les structures d’organisation et les politiques qui y sont associées. Doté de nombreux exemples et de plusieurs études de cas, cet ouvrage contribue à enrichir nos connaissances et réflexions managériales. Il permet aux étudiants mais aussi aux cadres et dirigeants d’entreprises d’avoir des grilles et outils d’analyse pertinents, pour comprendre les enjeux de la diversité et parvenir à mieux gérer ces situations.
Vincent DESSAIN Executive Director of Euro 6 OF Center un environnement international de plus en plus ouvert et a une concurrence élargie, la prise en compte des différences culturelles t de l’interaction entre les cultures devient un enjeu essentiel, tant pour satisfaire la diversité de la demande que pour intégrer des équipes de travail multiculturelles. Cet ouvrage traite des décisions et actions managériales liées au développement international des firmes. S’appuyant sur différentes comparaisons, il détaille les incidences fondamentales de la culture sur la structure et le fonctionnement des entreprises.
Il est le résultat d’un travail de recherche mené depuis plusieurs années auprès de différents responsables et spécialistes du management interculturel. l’ ise, à l’appui de données issues du terrain, à exposer les problématiques actuelles en matière de gestion de la diversité, en liant la question du management interculturel à la stratégie de développement des entreprlses (internationallsation des activités, politiques de rapprochements inter-entreprises, délocalisation… et à l’adaptation de leur organisation. Outre l’analyse dynamique des environnements internationaux et la compréhension des stratégies d’internationalisation, il aborde les enjeux et les caracteristiques d’un management interculturel, à travers l’étude des styles et ystèmes de management, des modes d’organisation et des polltiques de développement des entreprises. Sur le plan international, les managers, à tous les échelons de la hiérarchie, jouent un rôle majeur dans la gestion et l’animation d’équipes plurielles.
L’importance du manager dans une entrep et auiourd’hui 7 OF notion et le champ d’actions du manager ne sont pas toujours clairs et prêtent parfois à des confusions. Les différences culturelles sont souvent la cause de ces dysfonctionnements, en particulier lorsqu’il s’agit d’animer des équipes internationales, de négocier avec des partenaires ?trangers ou de recourir à des alliances stratégiques ou ? des rachats de sociétés étrangères.
Il est de ce fait indlspensable d’apprendre à gérer des opérations internationales et d’intégrer dans la gestion quotidienne des activités la richesse humaine qui compose aujourd’hui les organisations, en pratiquant un management interculturel efficace. Tel est l’objet de cet ouvrage. Il apporte des outils d’analyse pour apprendre et maîtriser ces situations complexes qui demandent un minimum de préparation et de réflexion.
Ce livre est destiné aussi bien à des étudiants d’écoles de anagement ou de filières de gestion, qu’à des cadres et responsables engagés dans le développement des marchés internationaux. Illustré de nombreux exemples et doté de plusieurs outils d’analyse, ce livre se veut une aide concrète et pratique au service des responsables d’entreprise. 6 Partie de préciser le lien entre styles de management et cultures nationales, en étudiant les facteurs de différenciation culturelle selon l’origine nationale des entreprises.
Elle implique aussi, compte tenu des évolutions des marchés, d’aborder la question de l’apparition de nouveaux styles de management (transnationaux) qui tendent ujourd’hui à dépasser le cadre des frontières nationales. L’ensemble de ces aspects est traité en chapitre 2. Le chapitre 3 traite de la question de la diversité culturelle dans les entreprises. Cette question est d’autant plus importante que la gestion de la diversité, si elle présente de nombreux avantages, peut rapidement s’avérer difficile à réaliser, compte tenu des risques encourus par l’entreprise.
Ce chapitre fait par conséquent un état des lieux des apports et limites de la diversité culturelle pour les entreprises. La gestion des conflits culturels constitue l’un des risques majeurs auxquels dot aire face un dirigeant dans son activité quotidienne, en raison de la complexité des relations interculturelles et des erreurs fréquemment commises dans ce domaine. Ainsi est-il nécessaire d’étudier ces mécanismes et d’anticiper leurs effets sur le développement des organisations.
Le chapitre 4 approfondit cette question, en s’attachant à expliquer les caractéristiques des conflits culturels et les différentes configurations possibles. fonctionnement des organisations. La première section présente les différentes dimensions d’une culture d’entreprise, son rôle dans les organisations et sa traduction en ifférentes couches culturelles plus ou moins perceptibles par un observateur extérieur.
La seconde section aborde la question des origines et des influences d’une culture d’entreprise et s’intéresse donc davantage au processus de construction de la culture au sein des organisations. Sectlon 1 La notion de culture appliquée à l’entreprise Section 2 Les origines de la formation de la culture d’entreprise Section LA NOTION DE CULTURE APPLIQUÉE À ‘ENTREPRISE Cette section aborde dans le détail la notion de culture d’entreprise. Elle propose une approche permettant d’identifier concrètement une culture d’entreprise à partir
