Du fait de la compétition mondiale, les entreprises sont tenues ? une obligation de performance (pour survivre il faut être performant); Au niveau des entreprises la difficulté de déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs individuels rend difficile la mesure de la contribution des employé donc l’appréciation de leur travail (stroke, rémunération, dével Alors que ce retour d de deux (2 risques: or 16 Sni* to View te et est à l’origine L’amoindrissement des chances d’atteinte d’objectifs; Le risques de départ des collaborateurs clés
AUSSI GÉRER LA PERFORMANCE DE ses COLLABORATEURS EST D’UNE IMPORTANCE STRATEGIQUE étant le synonyme de « résultats remarqués, d’exploit Signe d’époque (tout aujourd’hui doit être performant : les voitures, les sportifs, les traitements médicaux, les ordinateurs et autres machines électroniques, les entreprises… )- le mot recouvre les notions: d’efficacité, de compétition, de réussite, d’excellence ou encore d’accomplissement. Et renvoi à. ‘idée de résultats et de mesure des résultats (évaluation) un contexte et un domaine de compétence bien précis (pas de performance dans l’absolu) Cl Plusieurs indicateurs – quantitatifs, qualitatifs, comportementaux – (performance plurielle) Nous retenons comme définition que • La performance est la résultante d’un ensemble de compétences opérationnelles et comportementales permettant à un salarié de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise à la hauteur des objectifs que celle-ci lui fixe, pour une période donnée et dans des domaines donnés.
La gestion de la performance peut se définir comme: un dispositif transversal permettant à une organisation d’atteindre s 16 accéder à une démarche de performance management fficace il est Vital de faire émerger une culture partagée de la performance en lien avec les besoins de l’entreprise et en tenant compte des perspectives indivlduelles (Win Win). DU DEVELOPPEMENT PERSONNEL DES MANAGERS « Le management intermédiaire constitue indéniablement le « maillon fort’ sur lequel il est le plus judlcleux de s’appuyer en ces temps incertains. ? Baromètre de la fonction DGRH 2010 – capgemini-TNS Sofres Auparavant , le chef d’équipe, le contremaitre, le chef de bureau ou d’agence étaient les interlocuteurs privilégiés de leur équipe, Même si la elation ne se faisait pas sans heurts ni sans conflits, elle est directe et quotidienne (sans intermédiaire, claire et ponctuel L’autonomisation des sala ormatiques) la PAGF 16 en évidence la nécessité de restaurer la relation entre le salarié et son responsable hiérarchique direct.
Chaque manager doit avoir une vue complète de son équipe directe et peut, collaborateur par collaborateur, visualiser les tâches qu’il doit effectuer envers et avec chacun d’eux. Cela renforce le rôle du manager de proximité et facilite le dialogue avec les membres de son équipe. Il se doit aussi d’avoir n regard critique sur le quotidien de son N-l et doit donner un Feed back constructif.
LE MANAGEMENT INTERMEDIAIRE EST UN ACTEUR CLE DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE DEVENU UNE PRIORITÉ Le coaching de manager a pour but de l’aider à progresser et à se développer dans sa position de direction. Le développement du leadership et de coaching de ses managers est un levier efficace de performance. Ceux-ci ayant la responsabilité d’obtenir des résultats en choisissant la bonne stratégie et en conduisant leurs équipes à la performance. C’est un temps privilégié de recherche de renforcement de apacité pour le manager au travers du développement . e sa vision stratégique, 6 l’auto coaching. LES DIFFERENTS TYPES DE COACHING Le travail de coaching peut être orienté : • soit sur une problématique particulière à faire évoluer (ex: stress au travail… ) soit sur un objectif spécifique (intégration d’un apprentissage dans un contexte bien précis, prise de poste) ou encore sur un travail plus global de progression défini spécifiquement (programme de coaching adapté) avec le manager et son responsable (différents secteurs importants à développer). COACHING PERSONNALISE
Développer son efficacité personnelle, développer son leadership, Se préparer pour réussir sa nouvelle prise de poste, Réfléchir à une nouvelle affectation, Réussir son évolution interne en tant que cadre dirigeant ou de manager, Améliorer la conduite de son service ou de sa business unit, Intégrer son service dans l’organisation de l’entreprise, Accroître sa vision stratégique, Perfectionner ses pratiques managériales, Manager son équipe avec aisance (les anciens collègues deviennent ses collaborateurs) PAGF s OF évoluer l’organisation de Équilibrer vie personnelle et vie rofessionnelle, Communiquer de façon positive et constructive, Coaching d’équipe ou de projet Construire ensemble une vision partagée, Obtenir une cohésion des équipes autour de la stratégie et des projets, Instaurer un climat propice ? l’implication et à la motivation de chacun, Développer la performance de l’équipe, Réussir le changement en tenant compte du contexte (difficultés et résistances). COACHING DE FORMATION – ACTION Pilotage de projets, Conduite de réunions, Entretiens de professionnalisation, entretiens annuels d’évaluation, Formation au management, Organisation, Développement du leadership… 6 6 rendement ici présent fait référence à une évaluation faite par le supérieur immédiat.
D’autres formes peuvent venir compléter le portrait global du rendement de l’employé. Cl L’évaluation par les pairs : utile lorsque le supérieur immédiat a difficilement accès aux informations touchant certains aspects du travail. L’évaluation par les subordonnés: permet d’obtenir la perception qu’ils ont de leur supérieur et de sa façon de les superviser. C] L’autoévaluation: utile lorsque l’employé est évalué en termes ‘objectifs, elle permet à l’employé de s’engager davantage ? atteindre les objectifs. L’évaluation par la clientèle: utile pour évaluer la satisfaction des clients envers le produit ou le service rendu par l’employé.
Cl La rétroaction à 360 degrés: consiste à obtenir de l’information relative au rendement de l’employé auprès d’un plus grand nombre posslble de personnes concernées (une combinaison des sources énumérées précédemment). Entente préalable sur les objectifs à atteindre et sur les critères d’appréciation. Début d’année En milieu dannée Un suivi est effectué et de la étroaction est donnée pour s’assurer d’une progressio 7 6 CONTRIBUE À MOBILISER LES EMPLOYÉS À FOURNIR UN RENDEMENT PERMETTANT D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS FIXÉS. Rencontrer l’employé pour : préparer la rencontre en identifiant les attentes envers l’employé en tenant compte des éléments suivants . les responsabilités décrites dans le profil de poste; o les objectifs organisationnels; o les objectifs du secteur/département; o les objectifs spécifiques ? l’employé 2 objectifs de l’organisation, puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, n’hésite pas ? ‘interrompre. Nous dlsposons d’environ une heure. » Obtenir l’accord de l’employé. « Est-ce que ça te convient? » « Un des buts de la rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine année et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour t’aider à les atteindre. » « Nous avons convenu que… » « On s’entend donc pour réaliser ces actions au cours de la prochaine année. ? Susciter des commentaires. « Es-tu satisfait de notre rencontre? » « peux-tu me dire en quelques mots ce que tu retiens de…? » Remercier l’employé. Cl « Merci d’avoir participé. J’apprécie ton engagemen dans un délai raisonnable, du moment et du lieu de l’entrevue. S’assurer de ne pas être dérangés. Soulever les aspects positifs et les forces de l’employé. Formuler des commentaires précis et spécifiques. Fournir des exemples. Se concentrer sur les actions et les résultats plutôt que sur la personnalité de l’employé. Rester calme, écouter et ne pas argumenter. Questionner pour découvrir les raisons qui expliquent les points de divergence.
Laisser la chance à l’employé d’exprimer ses réactions et ses besoins. Faire des suggestions d’actions précises pour maintenir ou améliorer le rendement. Mettre l’accent sur le soutien pouvant être apporté par le gestionnaire ou d’autres membres de l’équipe. Vérifier la compréhension et reformuler tout détail qui peut être mal interprété. Suite à l’évaluation du rendement, si le rendement de l’employé est jugé insatisfaisant malgré les actions prises pendant le processus et selon la nature et l’importance du problème, différentes actions administratives ou des mesures disciplinaires peuvent être rises our améliorer la situation.
