es nouveaux quotas de rendement Cours : ADM 1013 : Comportement organisationnel Résumé des faits une entreprise de fabrication de câbles, qui, selon ce qu’on peut en déduire et comprendre suite au propos du directeur ; « C’était Atlantique Électronique. Ils veulent savoir si nous pourrons remplir notre engagement et respecter le délai de livraison. Que dois-je leur répondre? », doit augmenter ses quotas de production afin de répondre à la la situation financièr insuffisant, Gaston.
C remplir, on devra con problèmes budgétair or 23 Sni* to View client, d’améliorer prise : « C’est ital. Si on ne peut le . On a déjà assez de Certains employés, en l’occurrence Paul, Denis, Steve, Jacques et Gaston le contremaitre, s’inquiètent de la hausse des quotas de rendement récemment mise en place par leur l’entreprise. Pour la plupart d’entre eux, ces derniers (quotas de rendement) semblent impossibles à atteindre et beaucoup trop exigeants pour le peu de salaires qu’Il représente. our Jacques, le doyen qui semble être le leader du groupe de par son expérience et son ancienneté, c’est différent, il est optimiste et persuadé que l’équipe à les capacités pour réussir et pourrait attiendre les nouveaux quotas e rendement demandé par l’entreprise en modifiant les façons de procéder ; « Huit, c’est possible. L’autre jour, j’ai discuté avec un Ingénieur qui m’a exp expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement.
Je rai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage. », par contre, celui- Cl craint que cela soit néfaste et négatif sur certain membre de l’équipe ; «je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. ? Malheureusement, le directeur de l’usine ne semble pas se rendre compte de la situation et reste de marbre devant les commentaires de son contremaitre et les craintes de ses employés face à ce nouveau défit que représente l’augmentation des quotas rendement ; « retourne à [‘atelier et pousse-les ? travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir. La marchandise doit être livrée, et les employés oivent remplir leurs quotas de rendement, sans quoi, il y aura des licenciments.
Il est fermé a tout eventualité et ne propose rien pour aider son contremaitre à faire passer le message et ? amener les troupes à fournir un rendement supérieur. En résumé, les employés croient et craignent qu’il y aura des coupures en augmentant leur productivité pour attiendre les nouveaux quotas de rendement demandés, alors que le directeur de l’usine menace ses employés, avec des coupures, si les nouveaux quotas ne sont pas respectés. Les employés ne sont pas informés 3 des coupures, si les nouveaux quotas ne sont pas respectés.
Les employés ne sont pas informés de Pimportance du nouveau contrat, des avantages et des conséquences réels liées à celui- ci et n’ont aucune idée des raisons pour lequel les quotas de rendement fût augmentés. Ils ont la ferme impression que l’entreprise veut augmenter la productivité dans le bout de réduire la main d’œuvre et ainsi faire des économies alors qu’en réalité c’est pour répondre à un contrat important pour le bien l’entreprise.
Identification du problème Suite à l’analyse du cas « les nouveaux quotas de rendement » quelques aspects du comportement organisationnel sont en auses dans ce cas-ci et aurait besoin d’être remodelé. En premier lieu aucune stratégie organisationnelle, ni plan d’action ne donne de sens ni de raison d’être rentreprise. Deuxièmement, le leadership du contremaitre de joue pas son rôle de levier ce qui n’aide pas l’entreprise à établir une communication efficace, puisque le message ne semble pas bien saisie du groupe.
La communicatlon et l’écoute ne semble pas être une priorité pour le directeur qui dicte ses demandes et objectifs de façon cavalière. On constate que l’effet de groupe est très présent au sein des employés. En effet, par les simples propos de Jacques, on peut facilement deviner que des liens se sont créés entre les employés. Avec la décision qu’il a prise, celle de ne pas faire ce que Pingénieur a suggéré, il se protège lui, et plusieurs employés qui risqueraient de perdre leur emploi. Steve, un des employés a approuvé la manière d plusieurs employés qui risqueraient de perdre leur emploi.
Steve, un des employés a approuvé la manière d’agir de Jacques ; « De toute façon, je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. Je ne crois as que les patrons nous embêtent si un vieux « pro » comme jacques ne peut même pas en faire huit. » Les nouveaux quotas de rendement ont été imposés sans aucune consultation, aucune explication et surtout sans implication des employés ce qui à pour effet de semer la crainte parmis les ces derniers, ce qui entraine du même coup un refus d’adhésion et un manque de motivation envers les nouveaux objectifs demandé. ? la lumière de ces aspects, plusieurs facettes pourrait être travailler afin d’améliorer la motivation et aider les employés à adhérer aux nouveaux quotas de rendementJe pense ntre autre au aspect suivant pour ne nommer que les plus important selon moi ; processus de gestion de rendement, leadership, communication, la synergie de groupe, programme de rénumeration au rendement et j’en passe.
Je crois que le problème principal qui en découle se situe, au niveau du processus de changement, qui m’apparait absent dans le présent cas, ce qui provoque plusieurs effets néfastes dans l’entreprlse ; communication innefficace, manque de motivation, manque d’adhésion, manque de compréhension, sentiment appartenance nul, etc… Par conséquent, les employés perdent leur motivation t leur désir de contribution à l’attiente des objectifs, qui sont mal transmis, pas bien saisit donc mal compris des empl 3 l’attiente des objectifs, qui sont mal transmis, pas bien saisit donc mal compris des employés.
Identification des causes du problème Il semble évident que des changements doivent être effectués au sein de l’atelier. Les employés qui agissent en groupe pour freiner les nouveaux quotas de rendement, et le directeur de l’usine qui n’a qu’une idée en tête, soit remplir les contrats dans les délais les plus courts, sans tenir compte des besoins des employés. Ces deux problématiques mses ensemble font en sorte que personne ni trouve son compte.
L’effet de groupe qu’entretiennent les travailleurs pour se protéger est probablement nocif pour chacun. En ne voulant pas rentrer dans les quotas, et en disant que le gabarit ne fonctionne pas, les employés ne font que repousser le problème. Mais est- ce vraiment l’opinion de chacun? Est-ce que tous les employés ont envie de laisser le gabarit de côté et ne pas atteindre les quotas volontairement? Un effet de groupe trop envahlssant et important peut accentuer les problèmes futurs pour le groupe d’employés concernés.
On parle ici d’un groupe informel, c’est-à-dire que le groupe s’est formé par lui même, parce que les personnes avaient des points communs et se rejoignaient sur le plan social. Tel qu’appris dans la théorie de notre cours sur le comportement humain et organisation, contrairement au groupe formel, ce genre de groupe se forme spontanément, au gré des relations personnelles ou pour répondre à certains domaines d’intérêt communs de ses membres, sans l’intervention ou sans l’appui of PAGF s 3 certains domaines d’intérêt communs de ses membres, sans l’intervention ou sans rappui officiel de l’organisation.
Ces personnes sont porté à se rassembler au moment des pauses et même parfois après le travail. Au début de la mise en sltuation, ils sont en effet regroupé et jouent une partie de cartes, pendant l’heure du repas « Tu l’emporte, avez-vous le temps de jouer une autre partie? b. Les groupes informels interviennent souvent pour aider un de leurs membres dans ses activités professionnelles. Les propos de Jacques, qui apparait dans le groupe comme le doyen et celui avec le plus d’expérience, en sont un bel exemple. ? Bien sûr, je suis retourné voir le gars et lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faison. » En ne disant pas la vérité à [‘ingénieur, il cherche à protéger les autres employés, moins expérimentés, qui pourraient facilement être congédiés si les objectifs ne sont pas attient, et que la place de la main- d’œuvre est limitée. La rémunération représente aussi un enjeu important dans la situation.
On peut comprendre que les quotas ont été augmentés, mais que le salaire ne suit pas la route en conséquence. Paul, qui est employé depuis cinq ans, a affirmé les faits suivants ; « Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à rheure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse. » La rémunération au rendement est un principe im autant. Je pense que c’est dégueulasse. ? La rémunération au rendement est un principe important. En effet, bien insérée dans une démarche intégrée de motivation au travail, elle peut contribuer à attirer et à retenir des travailleurs hautement compétents, combler ces travailleurs et les motiver à maintenir des rendements élevés. Et si jamais les employés ne sont pas satisfaits, tout le contraire peut se produire. en cas d’insatisfaction des travailleurs, elle peut aussi entraîner des effets négatifs sur la motivation, le rendement et la productivité.
C’est ce qui est en train de se produire avec les employés de l’entreprise. L’insatisfaction commence à grimper, et les employés devront éventuellement faire des choix. Si les quotas frôlent le surréalisme, ne sont pas expliqués, ne sont pas compris ni accepté des employés et que la rémunération et/ou les recompenses ne sont pas ajustés en conséquences, es employés ne seront pas enclins à fournir l’effort manquant pour essayer d’atteindre les quantités demandé au les objectifs souhaités.
Une roue sans fin de manque de motivation, manque de rendement et manque de productivité versus rémunération inapproprié s’enchaine alors. « C’est facile d’aller travailler quand on est payé pour faire ce qu’on aime. Citation d’un employé de Patagonia une entreprise qui conçoit et fabrique des vêtements de plein air. Ainsi, la motivation d’un travailleur détermine l’ampleur de l’effort qu’il fournira, d’où l’importance quel revêt en comportement organisationnel.
Un cadre de travail sera ou non motivant pour un emp 7 3 quel revêt en comportement organisationnel. Un cadre de travail sera ou non motivant pour un employé donné selon la disponibilité des récompenses et la valeur qu’il leur attribuera. ll est important d’offrir des récompenses proportionnelles au rendement attient et que celles-ci suivre le plus rapidement possible le comportement à renforcé (loi du renforcement immédiat).
Des recherches de l’expert en gestion Edward Lawler, l’on amené à la conclusion suivante : pour que la rénumération soit une source de motivation, les travailleurs doivent considérer u’un rendement élevé est le moyen d’obtenir une rémunération importante. Voici quelques formes possibles de rénumération au rendement possible sans toutefois ne s’attarder plus en profondeur sur celles-ci; la rémunération au mérlte, le partage des gains de productivité, la participation aux bénifices, les régimes d’actionnariat des employés, les primes et les augmentations salariales forfaitaires.
Si le directeur est ouvert au fait que les employés veulent un salaire équitable et selon leur travail, et que ces derniers font de leur mieux pour remplir les quotas, chacun devrait y trouver sa part. Un procesus de gestion de rendement qui implique la mesure du rendement et qui doit mener à la prise de décisions conséquentes en matière de ressources humaine est nécesaire pour qu’un programme de rénumération au rendement demeure crédible.
Les principales étapes du processus de gestion du rendement sont les suivantes : 1- Établir des objectifs de rendement clairs et mesurables 2- Mesurer le rendement pour 8 3 suivantes • 2- Mesurer le rendement pour suivre de près la réallsation des objectifs 3- Fournir une rétroaction et un accompagment en rapport avec le rendement observé – Inclure l’évaluation du rendement dans la prise de décisions en matière de gestion des ressources humaines.
La mesure du rendement répond à deux grands objectifs • l’évaluation proprement dite et, par la rétroatcion, l’orientation professionnelle ou le perfectionnement des compétences. Quelques méthodes d’évaluation du rendement existes soit des méthodes dites comparatives (le classement, la comparaison par paires, la répartition forcée) et les méthodes de mesure absolue ( l’échelle d’évaluation graphique, l’évaluation par incidents critiques, l’échelle d’évaluation comportementale).
Dans le cadre d’un processus d’évaluation de rendement bien structuré, le directeur aurait constaté que le quota de huit appareils à l’heure était difficile à atteindre pour les employés. par conséquence , il aurait pu réagir rapidement et efficacement. De plus il me paraît évident que le gabarit mis en place par l’ingénieur devrait être expliqué à tous les employés et ces derniers devraient faire un effort pour augmenter leur rendement de travail d’en le but d’assurer la périnité de l’entreprise.
Le changement non planifié dans la manière de travailler des mployés peut avoir quelque chose de déstabilisant. En effet, lorsqu’un changement survient subitement, qu’il est non négociable et que le salaire ne suit pas en conséquence, il PAGF 3 survient subitement, qu’il est non négociable et que le salaire ne suit pas en conséquence, il est normal que certains employés, voire la majorité, soient choqués et résiste au changement.
Un changement doit être annoncé, véhiculé, et ensuite appliqué. Si les quotas de rendement ont été changés du jour au lendemain, sans préavis, et que les salaires n’ont pas été augmentés pour ue le tout soit rationnel et approprié au changement apporté, la révolte des employés ne fait qu’être nécessaire à un certain point.
Toutes les aspects nécessitant du travail pourrait-être améliorés par le biais d’un processus de changement bien établi et efficace ce qui permettrait aux employés de faire parti prenante des objectifs, d’en comprendre le sens, de participer ? la réoganlsatlon du travail et à établir le programme de gestion rendement qui devrait être appliqué pour évaluer la productivité de chacun L’entêtement du directeur de l’usine à vouloir absolument voir on équipe de travail rentrer dans les quotas est aussi exagéré.
Il ne semble pas avoir fait d’évaluation propre pour voir si les quotas étaient réalistes. Les menaces constantes qu’ils envoient aux employés en matière de congédiement ont aussi un effet négatif sur le rendement des employés. Il devrait, au contraire, laisser les menaces de côté et encourager ses travailleurs à se surpasser et à remplir leurs quotas. Avec de l’encouragement, et du support, les employés seraient probablement beaucoup plus motivés à faire leur travail, et augmenter leurs quotas. La résistance au changement peut être
