Section 1. 1 L’assortiment «On développe le chiffre d’affaires par l’assortiment alors que l’on développe la marge par le marchandisage » But : construlre une offre mercatique cohérente capable de satisfaire et de fidéliser la clientèle (a) L’assortiment Une unité commerciale est un lieu physique ou virtuel permettant à un client potentiel services. « L’assortiment corre offerts par un distrib org Sni* to View produits ou de biens et des services L’objectif est de satis aire des univers ou des segments de besoins.
L’assortiment se caractérise par trois dimensions : sa largeur, sa rofondeur et sa hauteur. Les trois dimensions doivent être en cohérence avec les consommateurs ciblés, tout en tenant compte de leurs comportements d’achat et de leurs besoins. La largeur de l’assortiment définit la notion de besoin. La largeur d’un assortiment est le nombre de famille couvrant des besoins La profondeur la profondeur définit la notion de choix. On appelle profondeur d’un assortiment le nombre de référence proposé par magasin est spécialisé mais avec un choix très important. magasin de sport) Assortiment large et peu profond : Ce type de magasins présente n assortiment qui couvre un maximum de besoin immédiat mais avec un choix limité. (les supérettes, les supermarchés… ) Assortiment large et profond : Ces magasins ont l’ambition de couvrir la quasi-totalité des besoins des consommateurs, avec un très grand choix proposé dans chaque famille de produits. (les hypermarchés) Le choix de l’assortiment est une étape importante. En effet, c’est en partie l’assortiment qui permettra à une unité commerciale de se différencier par rapport aux autres.
Deux séries de facteurs ont une influence sur le choix de l’assortiment d’une unité commerciale. Les facteurs propres à l’entreprise Le responsable de magasin doit choisir quel positionnement il veut développer dans Pesprit de sa clientèle : généraliste (c’est-à-dire qu’il cherche à satisfaire la quasi-totalité des besoins de l’acheteur). Il vise l’ensemble de la population de la zone de chalandise ; spécialiste (c’est-à-dire spécialisé dans une catégorie de produits ou de services).
Il est tourné vers un segment de population ; thématique (c’est-à-dire qu’il cherche à satisfaire un thème de consommation tel que la nature, par exemple). La politique de marque retenue va avoir des incidences sur ‘assomment. Faut-il prlvilégier les marques de fabricants (marque nationale ou marque régionale) ? Faut-il adopter une stratégie de marques de distributeurs (MDD) ? Faut-il, encore, développer une stratégie de marques de premier prix ? Faut-il, enfin, combiner l’ensemble de ces possibilités ?
La politique de stock, la taille de l’unité commerciale (dans le cas d’une unité commerciale physique) et le niveau de service ont également des conséquences sur le choix de l’assortiment. (b) Les facteurs extérieurs à l’entreprise La structure de chaque marché doit être étudiée. Les sociétés de anels permettent de connaître un certain nombre de données (ex. : le polds de chaque marché, le taux de croissance, les ventes moyennes mensuelles, les indices de saisonnalité, les indices de consommation par régions, le nombre moyen de références par familles et par types de magasins).
Ainsi, une référence qui combine un nombre élevé d’acheteurs et un volume moyen de ventes élevé doit logiquement être intégrée à l’assortiment. L’étude de la zone de chalandlse de l’unité commerciale permet d’évaluer le potentiel des dépenses commercialisables pour les différentes catégories de produits. La spécificité de la clientèle visée, les revenus, l’âge des clients, les habitudes locales sont à analyser de très près. La concurrence est aussi à étudier. Elle permet de décider de vendre les mêmes produits ou des produits différents. c) Les contraintes (i) Les contraintes internes liées au réseau Chaque enseigne construit au niveau national (central) un plan d’assortiment corresponda ctifs nationaux et à ses de marge de manœuvre pour adapter Passortiment aux contraintes de sa zone de Chalandise assortiment « ouvert » : le point de vente peut adapter le plan ‘assortlment national aux caractéristlques de sa zone de chalandise (On parle alors de « tronc commun » ou « cœur d’assortiment » : ensemble des produits que tous les points de vente doivent posséder (95% chez casino et chez Leclerc) (ii) Les contraintes internes liées à l’UC Il doit tenir compte des contraintes logistiques (stockage, manutention, chambre froide, Il doit tenir compte du format (surface et agencement) du point de vente Le choix doit tenir compte des contraintes matérielles du point de vente : en fait les dimensions du magasin imposent un certain nombre de produits à référencer. Gamme 1, 2 ou 3en fonction de la surface de vente) Il doit refléter l’image et le positionnement de l’entreprise (objectifs, positionnement, politique de prix, politique de marque… Il doit développer le CA (iii) Les contraintes externes du marché L ‘assortiment doit correspondre aux besoins de la zone Il doit tenir compte de la concurrence locale – Il doit tenir compte de roffre des fabricants (image de marque, notoriété, soutiens matériels et financiers Il doit tenir compte de l’évolution du comportement d’achat du consommateur (recherche des premiers prix, multi fréquentation es pdv, limitation des déplacements, réduction du temps accordé aux achats, recherche (iv) Les contraintes extern mande : l’impact du assortiment classique contient en général 3 types de produits les produits leaders : marques nationales ayant une bonne notoriété et une bonne part de marché les produits d’enseignes : MDD correspondant au positionnement moyen de gamme les produits complémentaires : ils donnent une image de choix (premiers prix, marques régionales (d) Les outils de gestion et d’analyse de l’assortiment Une fois fassortiment constitué, il va faire l’objet d’un suivi régulier. Celui-ci permettra de procéder à des modifications et des ajustements éventuels. L’objectif étant toujours de proposer aux clients une offre adaptée à leurs besoins et désirs. (i) Calcul d’indicateurs Indice d’assortiment (Largeur de Passortiment de l’UC / Largeur moyenne de l’assortiment d’un UC comparable) x 100 Si indice < 100 - largeur plus fable que la moyenne Si indice >IOO – largeur plus forte que la moyenne Taux de sep. ice absolu = (Ampleur de l’assortiment du magasin / totalité de références offertes sur le marché) x 100 Un taux proche de 100 indique que l’UC couvre tous les besoins es consommateurs Participation au CA – (CA du produit / CA famille de produits) x 100 Un taux élevé montre la fo ion du produit au CA de la concurrentes) x 100 Si le taux est supérieur à 100, l’assortiment proposé par l’UC est plus large que celui de la concurrence (ii) es outils d’analyse L’analyse 20/80 ou analyse de Pareto L’unité commerciale doit gérer de nombreuses références. On constate souvent que quelques articles (20 % des références) constituent l’essentiel du chiffre d’affaires (80 h). Ces artlcles essentiels demandent un suivi rigoureux et privilégié, alors que es autres références peuvent faire l’objet d’une gestion plus sommaire. L’analyse ABC Dans le même ordre d’idées que l’analyse précédente, celle- ci distingue trois niveaux de vigilance.
Ainsi, les références sont classées par ordre décrolssant de chiffre d’affaires et, idéalement . 10 % des références représentent 60 % du chiffre d’affaires (classe A). Elles sont donc très importantes ; 40 % des références représentent 30 % du chiffre d’affaires (classe B). Elles sont donc importantes ; 50 % des références font 10 % du chiffre d’affaires (classe C). Elles ont donc plus marginales. (e) Les services associés Les services associés constituent un élément supplémentaire de différenciation de l’unité commerciale. En effet, ils sont perçus favorablement par le cons donnent une valeur catégories) : Les services de confort ou psychologiques (horaires, emballage cadeau, cabines d’essayage, chariots,… Les servlces techniques (livraison, installation, montage, retouches, réparation,… ) Les services financiers (le crédit classique ou revolving) Les services para commerciaux (location de matériel, liste de cadeaux,… ) f) L’adaptation de l’offre au marché local L’offre proposée doit être adaptée au marché local. En effet, il semble peu pertinent d’offrir certains produits ou services non adaptés à une zone de chalandise déterminée. Il est donc nécessaire de prendre en compte les spécificités du marché local pour définir l’offre d’une unité commerciale. Pourtant, de nombreuses enseignes centralisent leurs achats (l’objectif étant de réaliser des économies d’échelle).
Cela induit un assortiment standardlsé pour les unités commerciales approvisionnées par la même centrale. Les clients trouvent alors les mêmes produits ou services d’une région ou d’une zone à une autre. La problématique est donc posée : comment réussir à concilier le fait de vouloir faire des économies et de s’adapter à des spécificités locales ? La gestion de l’offre tend aujourd’hui à être confiée en partie aux responsables des unités commerciales. En effet, ces derniers sont sur le terrain et appréhendent plus facilement les réalités du marché local qu’ils occupent. Afin d’avoir une offre qui soit en cohérence avec le marché local, il existe des outils d’aide à la
