évaluation du pouvoir et cartographie des parties prenantes : le cas deTalIman GmbH L’évaluation du pouvoir des parties prenantes est une étape de leur cartographie. Parties prenantes internes F = Faible M=Moyen(ne) Indicateurs de pouvoir Direction financière Direction marketing Francfort Toulouse OF4 Statut p g Position dans la hiérarchie Salaire du directeur Niveau hiérarchique moyen du personnel informatique. Cela entraînait de nombreuses suppressions de postes à Toulouse, mais un certain nombre d’employés pouvaient être transférés à Francfort.
Des matrices pouvoir/intérêt ont été construites par les managers afin d’anticiper les réactions des parties prenantes à la fermeture du bureau de Toulouse, La matrice A présente la situation prévisible et la matrice B la situation souhaitée, c’est-à-dire celle dans laquelle le soutien des parties prenantes serait suffisant pour déployer la stratégie. À partir de la matrice A, on peut constater qu’à l’exception du client X et du fournisseur informatique A, les parties prenantes de la case B étaient opposées à la fermeture du bureau de Toulouse.
Si Tallman voulait avoir la moindre chance de convaincre ces parties prenantes de revoir leur position en faveur de la fermeture, il était nécessaire de répondre à leurs questions et – lorsque c’était possible de réduire leurs craintes. Ces individus deviendraient alors des alliés importants susceptibles d’influencer les parties prenantes les plus puissantes des cases C et D. L’attitude favorable du client X, une multinationale présente dans toute l’Europe, pouvait être utilement exploitée dans ce but.
Ce client était mécontent du traitement inégal qu’il avait reçu usqu’ici, selon que Francfort ou Toulouse traitait ses dossiers. Les relations qu’entretenait Tallman avec les parties prenantes de la case C étaient les plus difficiles à gérer, car bien qu’elles se soient montrées largement passives, du fait de leur indifférence à l’égard de la stratégie proposée, il pouvait s’avérer désastreux de sous-estimer leur niveau d’intérêt. Par exemple, si la ministre allemande était remplacée, son s 2 niveau d’intérêt.
Par exemple, si la ministre allemande était remplacée, son successeur pouvait très bien se repositionner ans la case D en s’opposant activement à la fermeture du bureau de Toulouse. L’acceptation de la stratégie par les acteurs figurant dans la case D constituait un élément clef. Cela concernait notamment le client Y, un gros industriel français présent uniquement dans l’hexagone et représentant 20 % de l’activité de services financiers du bureau de Toulouse. Ce client était très fermement opposé à la fermeture de ce bureau et détenait assez de pouvoir pour l’empêcher, notamment en menaçant de priver Tallman de a clientèle.
Cette situation devait être gérée avec la plus grande attention. En comparant les matrices A et B, Tallman élabora une série de tactiques permettant soit d’obtenir l’appui de certaines parties prenantes, soit de renforcer le pouvoir de celles qui sont déj? favorables. On pouvait ainsi encourager le client X à soutenir encore plus ouvertement la stratégie de fermeture du bureau de Toulouse en lui proposant de participer à une campagne de presse commune. On pouvait également chercher à convaincre le lient Y des bénéfices qu’il pourrait retirer de la nouvelle situation.
Tallman pouvait également tenter de dissuader certaines parties prenantes particulièrement puissantes de s’opposer au projet. Par exemple, à moins d’agir directement à son niveau, la ministre allemande pouvait être sensible au lobbying exercé par son collègue français. Pour éviter cela, il était nécessaire d’expliquer en détail les avantages de la stratégie proposée au ministre français et au client Y, afin d’essayer de les convaincre de ne plus s’y opposer, voire de » soutenir. t au client Y, afin d’essayer de les convaincre de ne plus s’y opposer, voire de » soutenir. Matrice A : situation prévisible Matrice B : situation souhaitée Actionnaire M (-) Client X (+) Bureau de Toulouse (-) Ministre français (-) Direction marketing (-) Fournisseur A (+) Ministre français (-) Direction marketing(-) Actionnaire M (-) Bureau de Toulouse (-) Direction marketing (-) Fournisseur A (+) c Client Z Ministre allemande D Client Y Bureau de Francfort (+) Direction financière (+) Client X (+) Client Y (+) Questions 4
