Question 1 : Système opérationnel et indicateurs de performance (10 points) A. La compagnie Belleauto se trouve sur un marché où le nombre de constructeurs ne cessent d’augmenter et la concurrence devient de plus en plus omniprésente. Le responsable des opérations se prépare à analyser les indicateurs de performance pour 2 modèles de voitures : De luxe et Populaire. Le tableau ci- dessous montre quelques chiffres provenant de la base de données du système d’information de Swip next page gestion.
Description Modèle D Prix de vente unitaire OF Quantité produite et nc;ux Salaire horaire moye Coût des matières et Frais indirect ($/102 875 1825 Nombre d’employés 1512,5 2 500 8 500 oo 3 000 Nombre de jours ouvrables par année 250250 Nombre d’heures ouvrables par jour 7,5 8 Taux de production (u/jr) ?? Production par (u/hr-personne) ?? coût unitaire de MOD ($/LI)?? Coût de revient unitaire ($/u) ?? Marge bénéficiaire brute ($/u) ?? i. Compléter les cases tramées du tableau ci-dessus; (2,5 points) il.
Lequel parmi les Indicateurs du tableau est le plus représentatif de la productivité de la main d’œuvre? (0,5point) Au cours de la dernière année, la compagnie a investi 500 000$ dans la de ses 2 modèles Deluxe et Populaire afin ‘améliorer leurs caractéristiques techniques, et est devenu plus agressive dans sa mise en marché. Elle a ainsi réussi à augmenter ses ventes de chacun des 2 modèles de 10%. i. Quels sont les éléments de la stratégie opérationnelle Belleauto a-t-elle utilisée? (1 point) ii. Identifier et estimer une mesure de performance de son projet de R&D? (1 point) iii.
Quels sont les autres éléments de la stratégie opérationnelle que vous recommanderiez à la compagnie Belleauto pour qu’elle devienne gagnante de commandes? (expliquer au moins 2) (1 point) C. Préparer un schéma et décrire les éléments du système pérationnel selon le modèle FIRTECCC pour un fabricant comme Belleauto. (2 points) Question 2 : Chaîne d’approvisionnement (8 points) Quand Montréal supplante la Chine Extrait de l’article de Jean-Philippe Décarie apparu le 6 avril 2013 dans La Presse Affaires : « Il y a cinq ans seulement, des jouets fabriqués par MEGA Brands étaient fabriqués en Chine.
Cette année, avec un volume beaucoup plus élevé qu’à l’époque, l’usine montréalaise de la multinationale québécoise du jouet va fabriquer 51% de toute la production du groupe. Et, selon le PDG Marc Bertrand, la proportion devrait atteindre d’iCi Cinq ans » Les parents de Marc Bertrand, Victor et Rita, ont lancé la marque MEGA Bloks en 1985 et c’est à Montréal que les premiers jouets de construction ont été f 0 marque MEGA Bloks en 1985 et c’est à Montréal que les premiers jouets de construction ont été fabriqués.
Le succès et la production de jouets à grande échelle ont amené les parents de transférer l’essentiel de la production en Chine. Le design et le développement des nouveaux produits sont restés à Montréal. Depuis 5 ans, selon le PDG, les coûts de fabrication en Chine n’ont pas cessé d’augmenter ainsi que les coûts de la logistique ont uivi la même tendance. De plus, les délais de livraison d’au moins six semaines pesaient lourd dans la gestion des opérations. Ces facteurs ont amené la direction à décider, en 2011, d’investir dans la modernisation de l’usine de Saint-Laurent à Montréal.
Depuis deux ans, MEGA Brands a embauché 200 employés, et l’usine fonctionne maintenant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, avec 700 travailleurs. Toute la production à grand volume est réalisée à Montréal, juste les petites pièces de précision sont fabriquées en Chine. Selon le PDG, la relocalisation de la production a été opérée en mpliquant les fournisseurs. Avant toutes les boîtes en carton étaient fabriquées en Chine. Maintenant, MEGA Brands s’est associés avec Norampac (Cascades) pour la fabrication des boîtes de très haute qualité selon nos spécifications.
MEGA Brands exporte 92% de sa production dans une centaine de pays. Les États-Unis représentent des ventes du groupe. Depuis 3 ans, il y a eu des efforts pour commercialiser les produits dans les pays du BRICCS (Brésil, Russie, Inde, Chine et la Corée du pour commercialiser les produits dans les pays du BRICCS (Brésil, Russie, Inde, Chine et la Corée du Sud) Le PDG termine en soulignant que «Notre équipe de développement, qui compte 170 spécialistes – dessinateurs, modélistes, sculpteurs, designers industriels, ingénieurs et graphistes — conçoit chaque année de nouveaux produits qui reçoivent des prix prestigieux.
C’est important quand on sait que, chaque année, on change plus de de nos produits par des nouveautés». On vous demande de . i. Schématiser et exposer quelques composantes de la chaine d’approvisionnement de MEGA Brands avant et après la relocalisation ; (4 points) ii. Détailler les avantages et les inconvénients aux plans ?conomique et opérationnel avant et après la relocalisation de la production à Montréal ; (2 points) iii. Expliquer ce que le PDG tente de récupérer en modifiant la structure de sa chaîne d’approvisionnement. 2 point) Question 3 : Cartographie des processus et amélioration (7 points) Dans un centre de triage d’une compagnie de services postaux, la durée de traitement du courrier, du matériel publicitaire et des colis peut varier de 20 à 30 heures. Le responsable et le conseiller en « Lean » trouvait dans ce processus de traitement beaucoup d’activités à non-valeur ajoutée. Il a donc entrepris le traçage de la carte de la chaine de valeur existant en montrant le parcours suivi par le courrier, les matériels publicitaires et les colis. Activité Description Temps Distance parcourueValeur 4 0 publicitaires et les colis.
AjoutéeNon-vaIeur ajoutée A Arrivée du courrier 3 Déchargement des bacs du camion à l’aide d’un chariot (Z) 30 minutes 20 mètres C Attente 5 heures D Transport des bacs à la trieuse par chariot (Z) 15 minutes 30 mètres EPréparation des enveloppes IO minutes FChargement de la trieuse 15 minutes G 1er tri par code postal 30 secondes H Groupement des enveloppes par adresse et mettre ans un bac par localité 45 minutes 5 mètres Attente 2 heures– J Manutention et placement des bacs sur un chariot (Z)30 minutes K Déplacement vers un convoyeur à rouleaux 50 minutes 50 L Déchargement des bacs 10 minutes – M Attente 6 heures — N Chargement et placement des bacs sur un chariot (Z) 15 minutes O Déplacement vers le quai de chargement par chariot (Z) 10 minutes 60 mètres Attente 2 heures — Q Chargement du camion 40 minutes 20 mètres R Transport vers un autre point de distribution courrier par un réaménagement des ressources. (2 points) iv. d’identifier 4 indicateurs de performance de votre ménagement. (1 point) v. e décrire 2 autres approches et leurs objectifs ? l’amélioration de la qualité; (2 points) Question 4 : Équilibrage de la ligne de production (10 points) La compagnie JOUBEC se spécialise dans la fabrication et l’assemblage de divers jouets pour enfants. Le responsable du service d’étude des méthodes et des standards doit préparer l’aménagement des postes de travail pour l’assemblage d’un nouveau jouet destiné à des chaînes de magasins de détail. Cassemblage de ce modèle de jouet requiert 19 opérations dont les étapes et leur durée sont indiquées au tableau 1. L’étape préalable à l’élaboration du plan d’aménagement est l’équilibrage des postes de travail afin d’assurer un certain taux de production. Comme c’est connu dans le milieu, le taux de production influence le nombre de postes de travail, le rendement et le coefficient de temps improductif de la ligne d’assemblage.
Pour que le responsable arrive à décider due la cadence de production de la ligne d’assemblage, il faut d’abord répondre aux questions suivantes : Faire le graphique des précédents immédiats (0,5 point) ii. Quel est le nombre minimal de postes de travail requis, si on dopte un temps cyclique de 23 minutes? Quelle pourrait être la répartition des opérations entre ces postes de travail? Quel sera le coefficient de temps improductif? (1 iii. En conservant le m 6 0 travail? Quel sera le coefficient de temps improductiP (1 point) iii. En conservant le même nombre de postes de travail qu’en (ii) pourra-t-on augmenter la cadence de production?
Si oui, quel taux maximal pourra-t-on atteindre et quelle sera la répartition des opérations et le coefficient du temps improductif de la ligne d’assemblage? (2 points) iv. Quel sera le nombre de postes de travail, la répartition des pérations et les coefficients de temps improductif pour chaque augmentation de la cadence de production d’une unité à l’heure, ajoutée à la cadence de production réalisée en (iii)? Quel taux de production maximal peut-être atteint sans contrainte du nombre de postes de travail? À cette cadence maximale, quels seront la répartition des opérations et le coefficient du temps improductif de la ligne d’assemblage? (3,5 points) v. Quel est le taux de production qui assurera la meilleure efficience des ressources? (0,5 point) vi.
Quels sont les avantages de placer le poste goulot, lorsque ‘est possible, au début de la chaîne de production? (1 point) vii. Dans le cadre de l’usine d’Alex Rogo, était-il possible de placer le poste goulot au début de la chaîne? Si non, expliquez pourquoi. (1 point) Tableau 1 : Les opérations d’assemblage et ses prérequis Opérations Pré – requis immédiat Durée (minutes/u) 213 315 427 52,3 2 634 74, 5, 68 863 966 1074 1175 118 14114 1512,13 6 1613,14 2 17-3 18157 1916,17 4 Question 5 : Aménagement et gestion de la capacité (10 points) A. La compagnie Vêtements New Concept fut fondée en 1995 par M. Bédard qui travaillait comme concepteur et designer e modes dans Hindustrie du vêtement.
Avec le lancement de son entreprise, selon ses dires, il voulait exploiter les années d’expérience dans cette industrie et s’assurer d’un revenu acceptable et d’une indépendance vis-à-vis du marché du travail. Le processus de commercialisation débutait avec la préparation et la conception de la collection des modèles de vêtements de la saison. Le catalogue de la collection de ses nouveaux modèles est ensuite confié à des représentants qui sillonnent leur territoire respectif. Les commandes reçues sont regroupées par vêtement et modèle qui sont ensuite mis en production. La nomenclature de chaque modèle de vêtement est utilisée pour estimer et commander les matériaux et les accessoires requis pour sa fabrication et son assemblage.
La figure 1 présente les grandes étapes du processus de fabrication et d’assemblage dans les différents ateliers. Le processus débute avec le matelassage (étendre le rouleau de tissu en plusieurs plis; la gradation (marquer les contours des gabarits qui composent le modèle de vêtement sur le tissu); et la coupe (couper sur les contours des gabarits) du matériel selon les gabarits de chaque modèle. Les pièces en matériel de chaque odèle sont ensuite acheminées à l’atelier de couture B0 chaque modèle. Les pièces en matériel de chaque modèle sont ensuite acheminees à l’atelier de couture qui s’occupe de la confection des composants et leur assemblage.
Après l’assemblage, les vêtements sont acheminés à l’atelier de finition où l’inspection et le pressage, l’étiquetage et l’emballage sont effectués selon les commandes des clients. Figure 1 : Processus de fabrication et d’assemblage Atelier de coupe Matelassage, gradation et coupe Atelier de couture Fabrication et assemblage Atelier de finition nspection et pressage ?tiquetage, emballage et empaquetage Livraison et expédition On vous demande À l’aide de la figure 1, de la description du processus et des symboles ANSI, présenter une cartographie appropriée du processus de fabrication et d’assemblage d’un vêtement; (2 points) Il. Quel type d’aménagement suggériez-vous pour l’entreprise en précisant les avantages et les inconvénients de votre proposition? (2 points) 3.
La «cellule 20» de la co ments New Concept semaines, de façon à tenir compte des nouvelles priorités. un important client vient de passer une commande de 81 00 unités (675 douzaines) de chemisiers modèle A. Le temps de fabrication du modèle A est de 1,2 HSA (Heure Standard Allouée) par douzaine. Actuellement, les travaux à compléter dans la «cellule 20 » occuperont une capacité de 300 heures – personnes pour les prochains jours. En combien de jours ouvrables le planificateur peut-il promettre la livraison de cette commande? (3 C. La compagnie envisage l’automation de l’opération de matelassage. Actuellement, une machine mécanisée et un opérateur effectue l’opération, la cadence de production est lent.
L’augmentation de la demande à l’atelier de matelassage a amené la direction d’opter pour l’automatisation. Les informations concernant les options qui sont offertes sont présentées dans le tableau ci-dessous : (3 points) Situation actuelle Machine mécanisée Option 1 Machine semi-automatiséeoption 2 Machine automatisée Coût fixe annuelle 100 000 $/an 150 000 S/an 250 000 $/an Coût variable unitaire 2,00 $/u* 1,75 $/u 1,25 $/an *1 unité = 1 douzaine On vous demande de déterminer les niveaux d’activité pour chaque option par rapport à la situation actuelle ; Il. Si la compagnie prévoit réaliser 225 000 unités, quelle serait votre recommandation ; Ill. Quelle est l’économie réalisée par votre recommandation. 0 0
