Haut du formulaire Bas du formulaire Sommaire Le diagnostic des moyens Le diagnostic de l’activité Le diagnostic financier Le diagnostic humain Le diagnostic juridique Le diagnostic qualité sécurité environnement (qse) L’analyse économiqu dégager les points fo choisie, compte tenu fonder l’évaluation d utilisée lors de la nég Swipetaviewne t p but de : e l’entreprise ntation qui sera préciser les actions prioritaires à mener, en exploitant les points forts et en trouvant des remèdes aux points faibles, vérifier la cohérence entre l’entreprise convoitée et le projet ersonnel du repreneur.
Ce travail consiste, après avoir réuni les documents nécessaires (cf. récapitulatif Commerce/Artisanat et récapitulatif PME), ? procéder à plusieurs diagnostics : un diagnostic des moyens de l’entreprise, un diagnostic de son activité, un diagnostic financier, un diagnostic humain, un diagnostic juridique, un diagnostic qualité-sécurité-environnement (QSE) Le repreneur effectuera enfin une synthèse de cette analyse qui l’entreprise, il devra savoir s’attacher les compétences d’un professionnel plus aguerri. La démarche à suivre est la suivante :
Analyser l’immobilier et l’implantation de l’entreprise : pour certaines activités, et tout particulièrement pour les commerces de proximité, ce point est capital. Il faudra par exemple s’interroger sur : – l’emplacement, – les possibilités de stationnement, – ‘état des locaux et les travaux à prévoir, – les possibilités dextension, de stockage, – les projets d’urbanisme à long terme et de travaux à court terme de la commune, Analyser le matériel, les installations et équipements de l’entreprise : ce sont les outils de travail de l’entreprise, qui lui ermettront de réaliser ses objectifs.
Il conviendra donc de : – contrôler l’état de l’installation électrique, des machines chères, – s’informer de leur mode de financement, notamment pour isoler les biens acquis en crédit-bail et location financière, – vérifier la conformité aux normes applicables (hygiène, sécurité). Analyser les stocks de l’entreprise sous deux angles – Le montant des stocks représente autant d’argent à mobiliser pour son financement, sous une forme ou sous une autre (fonds propres, crédit fournisseur, crédit bancaire).
II est donc important e vérifier s’ils sont au « bon niveau » et d’apprécier d’éventuelles fluctuations importantes au cours de l’année (typiques dans le commerce). – Le prix payé pour l’entreprise inclut généralement les stocks. Il est donc normal d’en vérifier la valeur, notamment en identifiant les références du stock qui « tourne » eu ou qui est obsolète. Un bon critère consiste à i iffre d’affaires réalisé 2 réalisé référence par référence (lorsque c’est possible) et den déduire le temps nécessaire pour l’écouler.
Dans les transactions de fonds de commerces, les stocks sont valorisés à part Il faut penser : à le faire de façon contradictoire, – à valoriser les éléments qui le composent en tenant compte du prix que l’on pense réellement en tirer puis en en déduisant une valeur « magasin » (prise en compte de la TVA et application d’un multiple classique), sans prendre en considération leur valeur historique (comptable).
Analyser l’organisation de la gestion et de la production et surtout de la vente : le repreneur doit avoir une vision très précise du « qui fait quoi », qui assure la gestion de l’entreprise, qui traite des achats, qui produit, qui gère les problèmes informatiques, qui st en relation avec le personnel, et surtout qui génère le chiffre daffaires en sus du chef d’entreprise (salariés, représentants multi-cartes, distributeurs, etc. Analyser les autres moyens de l’entreprise : marques, brevets, licences, Etablir une synthèse de ce diagnostic pour évaluer l’ensemble des moyens et identifier les causes de « manque de moyens » Prévoir les actions correctives, les investissements à réaliser et le calendrier de ces investissements : immédiatement, sous quelques mois ou dans deux à trois ans. 1 3 suivant > 3 le potentiel de l’entreprise ? Est-elle compétitive ? Trouver des réponses à ces questions est indispensable pour mesurer l’opportunité de reprendre ou non l’entreprise.
Evaluer le marché de l’entreprise, c’est à dire l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, où se rencontrent l’offre et la demande (l’entreprise, ses concurrents et la clientèle). S’agit- il d’un marché en pleine expansion, d’un marché vieillissant ? Y-a-t-il des risques de nouveaux entrants ? Y-a-t-il des risques dévolutions règlementaires majeurs ? Etudier le chiffre d’affaires, son évolution, sa répartition par lient et par produit sur plusieurs années : il est fondamental de mesurer le degré de concentration de la clientèle, sa fidélité et le rythme de son renouvellement.
Cest un critère majeur d’évaluation d’une affaire par les banques : il doit bien y avoir une raison à cela.. Comparer les résultats de l’entreprise avec les indicateurs économique du marché et avec les objectifs commerciaux que s’était fixés l’entreprise. Analyser les produits ou services proposés, en identifiant notamment les produits phares, ceux qui se vendent bien et contribuent fortement à la marge bénéficiaire. Analyser les prix, pour vérifier s’ils se situent au bon niveau.
Comprendre la façon dont ils ont été fixés permet de trouver des solutions souvent simples en cas de prix jugés trop élevés. Analyser les réseaux de distribution, leur performance et leur coût : sont-ils bien adaptés à la clientèle ciblée et aux contraintes de l’entreprise ? 4 Un mauvais vendeur, ou une force de vente inadaptée représente un risque très important pour une entreprise. dentifier les actions de communication et de promotion mises en oeuvre par l’entreprise et en mesurer le retour sur nvestissement, si cela est possible.
Etablir une synthèse de ce diagnostic pour évaluer les points forts et les points faibles de l’entreprise ainsi que les opportunités et menaces du marché. Prévoir les actions correctives. L’activité de l’entreprise durant les dernières années a-t-elle donné toute satisfaction ? L’entreprise est-elle rentable ? D’où provient sa rentabilité ? Pourra-t-elle assurer un revenu au repreneur correspondant à ses aspirations ? Pourra-t-elle supporter les charges de remboursement de crédit découlant de son rachat ?
Ce sont des questions fondamentales auxquelles le repreneur devra répondre en effectuant un diagnostic financier complet. Ce diagnostic doit lui permettre d’avoir l’intime conviction que l’entreprise, sur la base des performances financières passées, peut faire l’objet d’un plan de reprise réaliste. Examiner la rentabilité de l’entreprise sur les trois dernières années (voire plus s’il s’agit d’une PME/PMI). Le repreneur va comparer l’évolution des ventes (ou de la production) à l’évolution des différents postes de charges.
Sil constate qu’un poste de char es a eu une progression upérieure au chiffre d’aff en rechercher les raisons S sont les gros contributeurs de rentabilité. Analyser le « point mort prévisionnel », qui correspond au chiffre d’affaires à réaliser pour que l’entreprise équilibre ses charges avec ses profits. Analyser le besoin en fonds de roulement (BFR), qui représente un élément très important pour le repreneur car . – il se traduit, au quotidien, par des besoins de trésorerie auxquels l’entreprise doit pouvoir faire face, – il représente un besoin de financement que les banquiers n’aiment généralement pas financer…
Le BFR correspond à l’argent dont l’entreprise doit disposer en permanence pour que l’activité courante puisse être assumée normalement. Par exemple, si l’entreprise accorde des délais de paiement à ses client, elle doit pouvoir financer ce crédit. Effectuer une analyse financière empirique, en procédant à un examen critique de différents points en lien direct avec la santé financière de l’entreprise. Cette approche consiste, pour le repreneur, à se poser des questions de bon sens : – Quel est le niveau réel de revenus du dirigeant (et des membres e sa famille qui travaillent avec lui) généré par l’entreprise ? Comment l’activité est-elle financée ? Le recours au crédit bancaire ou au crédit fournissseurs est-il raisonnable ? – Le dirigeant est-il le financeur indirect de son entreprise ? – Comment les investissements ont-ils été financés ? Comparer les ratios avec ceux de la profession. Etablir une synthèse de ce diagnostic pour bien cerner la rentabilité de l’entreprise et son évolution au cours des dernières années et pour porter un ju ement sur sa pérennité et sa solvabilité. S e diagnostic financier
Le départ du ou des dirigeants actuels risque-t-il de mettre en péril le fonctionnement à venir de l’entreprise ? Les salariés- clés de l’entreprise, détenteurs du savoir-faire ou de relations importantes, suivront-ils le repreneur ? Ne risquent-t-ils pas de partir et de créer leur propre activité concurrente ? Seront-ils prêts à changer leurs habitudes pour s’adapter à une nouvelle organisation, à de nouveaux objectifs ? Certains salariés sont-ils proches de la retraite ? Quel est le niveau des rémunérations ? Ce diagnostic humain est très important.
Il porte sur deux ?léments : La personnalité et le professionnalisme du cédant : le bon fonctionnement (et la bonne santé) de l’entreprise repose-t-il sur ses épaules ? Quelles sont ses motivations, son savoir-faire, son charisme ? Quels sont les risques liés à son départ ? Sera-t-il prêt à appuyer le repreneur pendant la phase de « prise en mains » de l’entreprise ? Les salariés de l’entreprise : quel est le rôle et le niveau de responsabilités de chaque salarié ? Existe-t-il des écarts entre l’organisation prévue de l’entre rise (définie dans l’organigramme, dans les d fonctions, les contrats
