L’autonomie accordée aux salariés dans l’organisation du travail semble le dispositif le plus efficace. Notre recherche nous permet d’identifier deux types d’autonomie, selon le degré de décision accordé aux salariés dans eur unité de travail : l’autonomie « horizontale » est caractérisée par le fait que « le travail à accomplir est défini par une fixation d’objectifs globaux et non par une description de tâches précises à exécuter ».
Elle permet d’associer activement les salariés à Pélaboration des décisions sur leur lieu de travail ; l’autonomie ‘Verticale » est caractérisée par le fait que « les salariés sont encouragés à régler d’abord eux-mêmes les problèmes en cas d’incident mineur dans la production ou la marche du service, au lieu d’en référer avant tout à la hiérarchie ».
L’étude enée par le CAS montre que l’autonomie « horizontale » permet, en moyenne, d’améliorer la performance sociale des entreprises (baisse de Il « horizontale » permet, en moyenne, d’améliorer la performance sociale des entreprises (baisse de 51 % des problèmes liés à l’absentéisme, toutes choses égales par ailleurs). Dans ce « management par objectifs », le salarié participe fortement au processus de production, ce qui peut développer un sentiment de réciprocité envers l’employeur, voire d’identification aux objectifs organisationnels. – Le plan d’épargne entreprise est un dispositif non seulement fficace mais aussi très fortement « structurant » pour les autres dispositifs participatifs Si ces dispositifs ont tous deux un caractère collectif, seul le Plan d’Epargne-Entreprise (PEE) permet aux salariés non seulement de placer volontairement les sommes perçues issues des compléments de revenu (primes d’intéressement, de participation, etc. ) mais aussi de recevoir les abondements volontaires décidés par l’entreprise et/ou dy placer les actions de l’entreprise.
L’accès à ce plan contribue à créer un lien entre l’entreprise et le salarié, plus confiant à l’égard de la gestion anagériale, tout en inscrivant cette relation dans la durée. À l’inverse, l’intéressement peut être perçu par le salarié comme une prime « bis », aux caractéristiques proches des autres dispositifs auxquels il a déjà accès (prime de performance, bonus d’équipe, prime de participation financière, etc. ). Cet effet « millefeuille » pourrait expliquer Pabsence d’impact spécifique de l’intéressement sur le comportement des salariés.
En outre, par son caractère aléatoire et réversible, l’intéressement participe la flexibilisation de la rémunération. Les salariés peuvent donc ercevoir ce dispositif comme un substitut aux augmentations des salaires de base et comme un élément non engageant pour l’employeur (il ne reverse pas cette prime en cas de re élément non engageant pour l’employeur (il ne reverse pas cette prime en cas de retournement conjoncturel, même si les salariés se sont impliqués au travail).
Cette complémentarité témoignerait d’une culture participative « cohérente » alliant confiance et convergence durable des objectifs. Sa forte performance sociale s’expliquerait aussi par une plus grande interaction positive des caractéristiques incitatives liées à l’autonomie et au PEE. Si les entreprises introduisent des dispositifs incitatifs, les salariés peuvent être motivés par les seules considérations financières.
Dans ce cas, des procédures d’information et de consultation expliquant le fonctionnement de ces dispositifs suffiraient accroître les niveaux d’effort et les attitudes coopératives, sans aller jusqu’à la décentralisation des décisions. Mais les salariés peuvent aussi réagir négativement à un contexte qui leur confère davantage de responsabilité à l’égard de la performance de l’entreprise (donc plus de risques à partager), sans leur donner lus de pouvoir ou du moins le sentiment de participer aux décisions qui influencent leur niveau de rémunération.
Le surcroît de responsabilité supposerait donc une contrepartie : le pouvoir de participer à la prise de décision. Cette explication apparaît ici validée statistiquement. 3- L’actionnariat salarié est un atout « social » mais seulement quand il s’accompagne d’une représentation dans les grandes instances décisionnelles L’actionnariat salarié se révèle un outil tout aussi efficace que le PEE, avec une baisse de 26 % des problèmes d’absentéisme.
La performance sociale des établissements ayant seulement un ispositif d’actionnariat salarié (sans intéressement ni PEE) est de 34 % supérieure à celle des établissements n’ayant ni actionnariat salarié ni intéressem 4 OF Il PEE) est de 34 % supérieure à celle des établissements n’ayant ri1 actionnariat salarié ni intéressement ni PEE. La combinaison avec un PEE démultiplie les effets bénéfiques sur la performance sociale, mais les gains (baisse de 52 % de l’absentéisme) restent toutefois plus faibles que ceux issus de la complémentarité Autonomie-PEE.
Cette complémentarité Actionnariat salarié-PEE s’expliquerait de la même manière que celle entre participation ux décisions et mise en place d’un PEE. Dans la mesure où la performance de l’entreprise dépend des décisions de la direction ou des événements externes, les salariés n’ont aucun contrôle sur ces risques non contractualisés (mauvais choix stratégiques, management défaillant, mauvaise conjoncture économique), pourtant susceptibles d’affecter leur revenu ou leur patrimoine.
L’effet incitatif de l’actionnariat salarié sur la productivité s’en trouverait affaibli. Le risque supporté par les salariés peut s’avérer particulièrement élevé dans le cas de l’actionnariat salarié. Ce dispositif confère cependant des droits aux salariés, devenus apporteurs de capital au même titre que n’importe quel actionnaire, pour les prémunir des risques éventuels. Ces droits leur garantissent un contrôle indirect par l’accès à certaines informations et un recours en justice en cas de contestation des informations fournies.
Les salariés peuvent également avoir un contrôle direct sur les décisions en participant aux assemblées des actionnaires, voire en exerçant un droit de vote dans les conseils d’administration (CA) en tant qu’administrateurs salariés actionnaires. Enfin, au sein des entreprises ayant des alariés actionnaires, on note une différence entre celles qui ont des représentants des salariés au CA (ou au CS, conseil de surveillance) et celles qui n’en ont surveillance) et celles qui n’en ont pas.
La performance sociale des premières est supérieure, avec une baisse de l’absentéisme de 33 %. Qui plus est, la performance sociale des entreprises ayant des salariés actionnaires mais pas de représentants de ceux-ci au CA n’est pas différente statistiquement de celle des entreprises n’ayant pas de salariés actionnaires. Il- LA COMMUNICATION ENTRE EMPLOYEURS ET SALARIES, DIRECTE ET INDIRECTE, N’EST EFFICACE QUE SOUS CERTAINES
CONDITIONS 1- Les échanges informels et directs forment la base d’une communication efficace entre les salariés et la direction Notre étude montre que les autres formes participatives liées à l’information et à la consultation « directe » entre employeurs et salariés (boite à idées, journal d’entreprise, journées portes ouvertes, actions qualité, charte d’entreprise, séminaires d’entreprise, enquêtes de satisfaction des salariés, ne suffisent pas à améliorer la performance sociale si l’entreprise ne les accompagne pas d’une incitation financière, comme le PEE (avec intéressement ou non). r ailleurs, même si l’entreprise multiplie les outils de communication, les effets observés restent très modérés (baisse de 6 % de l’absentéisme). Le dispositif d’information et de consultation permettant d’améliorer le plus sûrement la performance sociale est le séminaire d’entreprise (baisse de 36 % de l’absentéisme). D’une part, les salariés se sentent plus à l’aise pour échanger de manière informelle avec les dirigeants, dans un lieu en général convivial et dépaysant.
D’autre part, en renforçant les liens sociaux entre collègues mais aussi entre salariés et dirigeants, ces rencontres mettent en valeur la imension collective du travail, avec des effets pos dirigeants, ces rencontres mettent en valeur la dimension collective du travail, avec des effets positifs sur l’implication et la responsabilisation des salariés. l’inverse, le journal d’entreprise ou la charte d’entreprise, ne comprenant pas d’échange informel mais cherchant à entretenir de manière indirecte une plus grande confiance entre salariés et dirigeants (par une identification aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise), ne suffisent pas modifier les comportements des salariés. Camélioration de la performance sociale est beaucoup plus forte quand les salariés articipent à des séminaires d’entreprise et bénéficient d’un PEE (baisse de 64 % de l’absentéisme).
Ces gains se rapprochent de ceux issus de la combinaison Autonomie-PEE. Enfin, les autres dispositifs d’information et de consultation se révèlent aussi efficaces en termes de performance sociale quand ils sont accompagnés d’un PEE (baisse de 51 % avec le journal d’entreprise, de 43 % avec les systèmes d’évaluation à IBO degrés et de 39 % avec la charte d’entreprise). 2- Le dialogue social est une condition nécessaire mais pas suffisante La présence ou l’absence de discussions menées par les
Institutions représentatives du personnel (IRP) sur les conditions de travail « au cours des trois dernières années » ne semble pas avoir, en tant que telle, d’influence sur rabsentéisme. En revanche, lorsque ces discussions sont menées dans des entreprises où existe un PEE, reffet positif est très net, ce qui tend à confirmer le rôle majeur que jouent les PEE dans l’établissement d’un bon climat social au sein des entreprises.
Les salariés ont besoin de « concret » : la présence d’un PEE est un signe tangible de la volonté de l’entreprise de définir des objectifs communs entre les parties prenantes. l’invers l’entreprise de définir des objectifs communs entre les parties prenantes. À Pinverse, l’impact des discussions menées par les IRP est moins immédiatement perceptible pour les salariés, ce qui expliquerait qu’ils ne modifient pas leur niveau d’implication.
Les effets positifs sur la performance sociale sont en outre plus importants quand le dialogue social porte sur l’égalité professionnelle que lorsqu’il porte sur l’épargne salariale (43 % contre 35 % de baisse de l’absentéisme). Les effets sont encore positifs mais moins prononcés lorsque l’intéressement s’ajoute la combinaison PEE discussion sur l’épargne salariale. Enfin, quand les discussions portent sur l’égalité professionnelle, un niveau d’absentéisme supérieur est observé lorsqu’il n’existe qu’un plan d’intéressement.
Cela pourrait s’expliquer par le fait que Pintéressement a été introduit dans ces entreprises pour compenser, sans la corriger, une situation d’inégalité professionnelle. Il- QUELQUES PROPOSITIONS POUR UNE BONNE COHABITAITON SALARIE-ENTREPRISE Mettre en œuvre des mesures de promotion d’une plus grande « culture participative » dans les entreprises, en cherchant une eilleure complémentarité des dispositifs de participation : formation des managers, mise à disposition d’expertises, élaboration d’un « Indice de participation ». our encourager l’appropriation des outils participatifs dans les entreprises, il serait utile de mettre en place des sessions de formation à destination de l’équipe managériale (fonctionnement des dispositifs, Identification des combinaisons les mieux adaptées au contexte organisationnel, etc. ). Des formations aux méthodes de communication directe et de face-à-face (séminaires, réunions, etc. ), propices à la construction d’un lien ocial entre les salariés et la direction, se réunions, etc. , propices à la construction d’un lien social entre les salariés et la direction, seraient aussi nécessaires. Leur mise en place permettrait notamment de rééquilibrer ces modes de communication avec des pratiques moins classiques (indirectes et virtuelles : Intranet, mail, Journaux électroniques, etc. ) qui ont pris une place prépondérante dans les entreprises mais qui se révèlent en elles-mêmes moins efficaces socialement.
Pour permettre aux entreprises de mesurer le « degré participatif’ de leur organisation, un indice de participation (IP) pourrait onstituer un outil d’accompagnement concret. L’objectif est de promouvoir la participation globale des salariés, sans imposer de dispositifs particuliers. Les bonnes pratiques sont nombreuses et chaque entreprise peut opter pour tel ou tel dispositif, telle ou telle combinaison de dispositifs. Le calcul d’un indice moyen par secteur et par taille d’entreprise permettrait également aux entreprises de se situer par rapport aux autres.
Toutefois, cet indice moyen ne peut constituer une référence unique pour des entreprises aux caractéristiques très diverses. nciter au placement des sommes issues de l’intéressement dans es plans d’épargne longue (de type PEE ou PERCO), notamment par le biais des avantages fiscaux et sociaux. Il faut organiser des séminaires de formation sur les dispositifs d’épargne salariale destinés aux salariés et aux professionnels des ressources humaines, notamment en partenariat avec des universités dotées de pôle d’expertise et de formation.
Ces rencontres externes aideraient aussi les entreprises à développer des réseaux professionnels RH (forums, clubs ou associations d’entreprise) afin d’échanger sur les meilleures pratiques participatives au travers notamment des services de conseil q ‘échanger sur les meilleures pratiques participatives au travers notamment des services de conseil qu’elles offrent à leurs participants. En outre, la question se pose de l’incitation par le biais des avantages sociaux et fiscaux. Dans une logique de promotion de l’intéressement, la stabilité du dispositif juridique et des avantages associés est certes un élément important.
Toutefois, dans un contexte de remise en cause de certaines exonérations de charges patronales et sociales, une éventuelle modification des avantages associés à l’intéressement serait l’occasion d’introduire un élément de différenciation, en taxant ifféremment les dispositifs d’association aux résultats. Afin d’optimiser les caractéristiques incitatives de l’intéressement, tout ou partie des avantages fiscaux et sociaux dont l’employeur bénéficie seraient progressivement conditionnés au placement des sommes dans un PEE.
Il s’agit d’assurer une meilleure convergence des intérêts en attribuant à l’intéressement trois objectifs clairement identifiés par les salariés et les employeurs : être un outil d’incitation des salariés et non un outil d’aubaine fiscale , être un outil d’alimentation des fonds de placement en épargne ; tre un outil de financement et de stabilisation du capital des entreprises (via le couplage avec le plan d’épargne entreprise et/ ou l’actionnariat salarié).
