Dans une forme finale, un tableau de bord se présente comme un nsemble d’indicateurs. Mais avant d’être un document, le tableau de bord cons 1 importante. En effet, p p g puisse se contenter juge, à priori, intéres de gestion, il obtiend chaque étape est ‘un dirigeant, pressé, ndicateurs qu’il rant des manuels , mais la réelle pertinence d’un indicateur est avant tout fonction du terrain et du contexte propre à chaque entreprise et à chaque activité. Le choix des indicateurs doit résulter d’une véritable réflexion articulée autour des objectifs.
Il n’existe pas de bon tableau de bord dans l’absolu. La qualité des indicateurs retenus donc ‘adoption d’une démarche méthodologique. Cette démarche fait l’objet de la partie suivante. Cette deuxième partie présente plusieurs exemples de tableaux de bord. L’anonymat des entreprises a été respecté. Les entrepri Swipe to Wew next page entreprises considérées appartiennent à des secteurs d’activité variés. On examinera successivement le tableau de bord d’une entreprise industrielle, puis celui d’une société prestataire de services, et enfin celui d’une entité de secteur de négoce.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : Première phase : la réflexion stratégique Section La conception d’un tableau de bord doit être préalablement étudiée. Il convient de définir les objectifs, de se poser les bonnes questions. La définition des objectifs est essentielle dans la phase de préparation pour que les Indicateurs ChOlSlS permettent un pilotage cohérent. Il faut donc dans un premier temps, mettre en place un processus de réflexion stratégique.
Cette tâche est rarement formalisée dans les PME, une forte proportion de dirigeants pense qu’une démarche stratégique n’est pas adaptée à leur entreprise. Parmi les raisons invoquées, certains pensent que cela ne sert à rien car « ils sont trop petits et subissent la loi de leur environnement et des grandes sociétés » ou bien que la stratégie est réservée aux grandes structures qui disposent des moyens nécessaires. D’autres n’éprouvent pas l’intérêt de la formaliser mais l’ont en tête. y a donc sur ce plan, un besoin fort de pédagogie à mettre en œuvre de la part de l’expert-comptable, pour expliquer au dirigeant que la stratégie est non seulement possible pour une PME, et qu’elle ne demande pas de besoins exorbitants. Celle- i permet de gérer l’entreprise selon la direction et de ne pas avancer dans l’inc Il Celle-ci permet de gérer l’entreprise selon la direction et de ne pas avancer dans l’incertitude, ce qui peut avoir des conséquences catastrophiques en matière de pérennité.
Cette première section est organisée de manière à respecter le déroulement suivant : Les étapes de la réflexion stratégique Etablir un diagnostic stratégique (Analyse de rentreprise et son environnement) Définir la stratégie et les objectifs à atteindre Communication du projet 1) Etablir un diagnostic stratégique La démarche stratégique s’appuie sur un principe simple : il est indispensable de comprendre dans son environnement interne te externe pour choisir une stratégique pertinente.
Toute entreprise a été créée par un fondateur ou a été reprise par un héritier ou une autre personne, avec une motivation qui a pu évoluer au cours du temps. Il importe donc que le dirigeant se demande le plus objectivement possible : Quels sont les objectifs qui motivent à titre personnel ? Quels objectifs entend-il assigner à l’entreprise qu’il dirige ? Cette démarche de réflexion prévisionnelle va conduire à des hoix, le dirigeant aidé de son expert-comptable procédera dans un premier temps à un diagnostic stratégique de son entreprise.
L’expert-comptable et son client vont se réunir et établir de manière objective l’état des oints forts et des points faibles de l’entreprise, confronter se ctuelles et ses potentiels duquel l’entreprise évolue. Cette première étape est un moyen d’apporter une réponse : « Où voulons-nous aller, où pouvons-nous aller, comment y aller compte tenu de tout ce que nous sommes et de ce que sont les autres ? Elle est aussi un moyen pour l’expert-comptable de se rapprocher e son client et d’entamer un dialogue extra-comptable où vont parler le même langage, ce qui va permette au professionnel du chiffre d’être perçu comme un véritable partenaire. un modèle de dossier de diagnostic stratégique composé de plusieurs supports destinés à aider l’expert-comptable lors de sa réunion avec son client est présenté en annexe. Ce dossier est composé de quatre parties : 2) Définir la stratégie et les objectifs à atteindre e but est ici de savoir en fonction des aspirations du dirigeant sur les ambitions personnelles.
En effet d’un chef d’entreprise à l’autre, celle-ci peuvent être ariées, comme par exemple : Développer sa rémunération par rapport au niveau de vie souhaité, Développer son entreprise dans le but d’accroître son patrimoine dans la perspective de la retraite Accroître ses parts de marchés. La stratégie à mettre en œuvre au sein de rentreprise afin d’atteindre les objectifs fixés par le dirigeant découlera de cette analyse. La 2ème étape est de définir les objectifs propres à l’entreprise par rapport à la stratégie envisagée.
L’annexe 10 présente une feuille de travail destinée à guider la discussion entre l’expert-comptable et son client. tableau de bord doit incarner la vision du dirigeant en donnant une représentation construite de so 4 OF Il bord doit incarner la VISIOn du dirigeant en donnant une représentation construite de son activité. Il doit être un outil de liaison et permettre la communication entre les différents salariés. 3) Communication autour du projet Mettre en place un tableau de bord, c’est créer une dynamique dans l’entreprise et favoriser l’adhésion de tous à un projet commun.
Il faut donc organiser dans une 3ème étape un dialogue au sein de l’entreprise, pour motiver la participation de chacun au projet. Si la vision de l’activité est de la responsabilité du dirigeant, elle ne peut être efficace que si elle est partagée : elle doit donc être expliquée, discutée avec les salariés, puis comprise et adoptée. Cette communication autour du projet est essentielle, elle se fera par l’organisation de réunions avec le dirigeant et les différents responsables concernés en fonction de la structure de chaque entreprise.
La réunion de l’ensemble des salariés est une possibilité tout à fait envisageable au sein d’une PME du fait de l’effectif réduit, cela permettra une meilleure implication de hacun. La présence de l’expert-comptable n’est pas forcément obligatoire, mais pourra avoir comme effet de donner plus d’envergure au projet en y associant une personne extérieure à l’entreprise. Celui-ci en tirera d’ailleurs des informations intéressantes en ayant un contact direct avec les employés, et lui permettra de mieux appréhender la situation en ayant un point de vue complémentaire à celui du dirigeant.
Ces réunions sont essentielles car elles permettent de réduire certaines causes de résistance aux cha certaines causes de résistance aux changements. Elles doivent ettre en évidence l’importance accordée par le dirigeant au projet, fixer les enjeux et les objectifs à respecter. La participation de tous les salariés est fondamentale et répond deux objectifs Récolter des avis qui permettront d’améliorer la qualité du tableau de bord, Augmenter la compréhension et l’acceptation future de l’outil.
Section 2 : Deuxième phase : Traduire les objectifs en facteurs clés de succès et en indicateurs Les différentes étapes de la deuxième phase dentification des facteurs clés de succès selon les quatre axes Choix des indicateurs Mis en place des normes et de clignotants Réunion avec l’expert-comptable 1) L’identification des facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès sont les éléments déterminants à la performance de l’entreprise ui doivent absolument être maitrisés pour atteindre le 6 1 paramètres suppose de s’appuyer largement sur l’expérience du dirigeant et du personnel concerné.
Le nombre de facteurs clés identifiés doit être relativement faible puisque la finalité poursuivie est de focaliser du dirigeant sur les quelques causes qui produisent les effets les plus importants. La réflexion sur les facteurs clés constitue pour le chef ‘entreprise, une occasion privilégiée de se poser des questions fondamentales et de tenter d’y répondre : Quels sont les déterminants essentiels de la réussite de mon entreprise ? Quels sont les leviers d’actions dont je dispose ?
Dès qu’une liste des facteurs clés de succès a été établie pour les quatre axes, la phase suivante : la mise en place des Indicateurs peut débuter. 2) Choix des indicateurs Les indicateurs mesurent les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments critiques de la gestion dont l’évolution conditionne le succès du processus concerné. Ce sont par exemple : es quantités vendues, La qualité des produits, Le nombre de rébus, La ponctualité des livraisons es indicateurs sont repérés à partir des facteurs clés, ils permettent de rendre compte de leur évolution.
Ce sont des instruments de mesure, sous la forme de données financières et non financières. Chaque facteur clé peut avoir deux ou trois indicateurs. Par exemple : contrôler la qualité produit peut avoir comme indicateurs le nombre de rebus, le nombre de traitement de non- conformité et le délai. e rôle de l’expert-comptable est donc important, car il doit veiller ce que les indicateurs puissent déboucher directement ou indirec important, car il doit veiller à ce que les indicateurs puissent déboucher directement ou indirectement sur raction.
Il faut conserver à l’esprit tout au long de la démarche, que c’est partir de ces indicateurs que le dirigeant prendra les décisions qui vont engager l’avenir de la société. Ces indicateurs peuvent être assimilés aux voyants et clignotants du tableau de bord d’une voiture. La simplicité de lecture doit être privilégiée, la formalisation ou la présentation des indicateurs est primordiale.
Les caractéristiques principales auxquelles doit répondre un système de pilotage efficace sont les suivantes : La simplicité : le système doit être aussi facile à manier qu’ modifier, La synthèse : trop d’information tue l’information, La clarté : les indicateurs ne doivent pas souffrir d’ambigüité et rester très concrets, La qualité : des tests doivent être mis en œuvre avant la mise en pratique définitive afin de s’assurer de la facilité et de la rapidité d’obtention de l’information, La concordance avec les objectifs : les indicateurs doivent permettent d’apprécier la politique stratégique de l’entreprise.
L’expert-comptable lors du choix des indicateurs devra toujours conserver à l’esprit ces principes. C’est là que réside une des difficultés du tableau de bord : réaliser une synthèse claire et exploitable de très nombreuses informations disponibles dans l’entreprise. 3) Mise en place de normes et de clignotants Cappellation « tableau de bord » s’applique à des documents présentant une information dynamique.
L’information doit être parlante, c’est-à-dir documents présentant une information dynamique. L’information doit être parlante, c’est-à-dire qu’elle doit mettre en perspective es résultats obtenus par rapport à un système de clignotants de référence. rétablissement des références est indispensable pour que des clignotants puissent s’allumer. Ces références sont constituées par des objectifs, des valeurs passées ou des normes externes.
En regardant son tableau de bord, le dirigeant doit être en mesure de répondre aux questions suivantes : Les résultats de la période sont-ils satisfaisants compte tenu des objectifs fixés Sont-ils équivalents, meilleurs ou moins bons que ceux obtenus au cours d’une période antérieure ? Les mesures effectuées font l’objet de comparaisons rapprochées vec des références. Ces dernières peuvent être de nature diverse.
Plus précisément, il s’agira : D’une valeur cible ou limite fixée par Hindicateur Dès lors que ce chiffre est dépassé, un clignotant s’allume et le dirigeant sait qu’il va devoir consacrer une partie de son énergie la résolution de ce problème. La mise au point finale d’un tableau de bord implique des choix sur la présentation. Des procédés visuels : histogramme, graphiques, code de couleurs attirent l’attention et accélèrent l’analyse.
Ainsi, suivant la valeur prise par l’indicateur, celui-ci pourra s’afficher en : Vert : situation normale : l’objectif sera atteint, Jaune : attention : à surveiller, Rouge : valeur défavorable : une action corrective doit être corrigée. 4) L’entretien avec l’expert-comptable : le recul utile Cet entretien est la dernière Cet entretien est la dernière phase du tableau de bord. Elle est d’autant plus importante que c’est souvent le moment le plus apprécié du dirigeant.
En effet, quand un chef d’entreprise a décidé d’investir dans un outil de gestion tel que le tableau de bord prospectif, il obtient en plus du tableau de bord l’assurance qu’un professionnel de a gestion et de la finance aura un œil très attentif sur la santé de son entreprise. Ces rendez-vous sont donc très impératifs, la production du tableau de bord sera plan ‘fiée à l’avance ainsi que les visites de l’expert-comptable.
Il faut préciser que cette organisation qui peut semble contraignante pour un expert-comptable dont l’emploi du temps est toujours très chargé, peut être organisée en équipes de deux ou trois personnes. De cette façon, l’expert-comptable peut limiter ses Interventions en organisation sa délégation vers un chargé de mission et un collaborateur. Le duo formé ar l’expert-comptable et le chargé de mission devra être parfaitement accepté par le dirigeant.
