Performance : quels leviers en entreprise ? La dernière étude Creating People Advantage révèle sans grande surprise que les dirigeants RH font toujours du leadership et du développement des talents une priorité. Si l’étude constate cette même tendance chaque année depuis 2007, rares sont pour autant les entreprises qui ont su mesurer les retombées de leur politique RH orientée talents et leadership. Seule une poignée d’entre elles a pu mesurer des résultats, mais ces derniers révèlent un ROI insuffisant dans la plupart des cas.
La priorité des gestionnaires RH Elle est la même qu’en 2007, date à laquelle la première édition de l’étude Creating People Advantage révélait une prise de conscience de la part dune bonne gestion profil de leader. Ainsi 34 pays dfférents, o en entreprise est un 1 p g l’importance des salariés au interrogés dans n avant des talents à une tendance de fond, et qui s’impose comme une condition nécessaire à la performance sur le long terme.
C’est en tout cas une conviction qu’ont acquise la plupart des dirigeants RH. Mais alors que l’importance d’une bonne gestion des talents, des carrières et des profils leader fait l’unanimité auprès des DRH, ul ne peut pour le moment affirmer, résultats à l’appui, que la priorisation du leadership et de l’intégration de talents est bel et bien rentable pour l’entreprise. Et pour cause, l’impact ne peut se faire sentir qu’à très long terme.
Quand talents et leaders s’affirment une décennie après Au regard de la rentabilité, il davère qu’il est pl to next page plus avantageux pour les entreprises de promouvoir des salariés en interne et de les former à devenir des talents et des leaders charismatiques, plutôt que de chercher à recruter des talents ? l’extérieur. Ainsi, avant de s’affirmer, un talent ou un leader passe en oyenne entre 10 et 12 ans dans l’entreprise et gravit les échelons hiérarchiques petit à petit avant d’être promu à un poste à responsabilités.
Plus de la moitié des dirigeants RH actuellement en fonction ont d’ailleurs accédé à leur poste à la suite de promotions successives. Preuve que l’ancienneté, et surtout la bonne connaissance de l’entreprise, de sa culture et de ses objectifs, sont des critères importants qu’aucune recrue, aussi talentueuse qu’elle puisse être, ne présente lorsqu’elle intègre une entreprise. Le talent se cultive donc en interne : pour qu’il serve les intérêts e l’entreprise, il doit être façonné par elle et pour elle.
Leadership et gestion des talents Malgré la difficulté à mesurer l’impact des politiques de gestions des talents et du leadership en entreprise sur le plan de la performance, la relation entre compétitivité et gestion des talents est flagrante dans certaines entreprises. On constate que c’est ? travers des pratiques bien spécifiques que les avantages de leur politique RH se manifestent.
Seul le temps peut donc permettre la pleine expression d’un talent, et d’un talent qui corresponde aux besoins spécifiques e l’entreprise. pour s’assurer de tirer profit d’une politique priorisant le développement des talents et du leadership, sans attendre une dizaine d’années pour en mesurer la rentabilité et tout en actionnant les leviers de la performance sur le court terme, certaines bonnes pratiques s’imposent. L’étude Creating Il de la performance sur le court terme, certaines bonnes pratiques s’imposent.
L’étude Creating People Advantage révèle en effet que les entreprises qui ont réussi à développer des avantages concurrentiels grâce à leur politique de gestion du leadership et es talents ont obtenu des résultats en concentrant leurs efforts sur trois pratiques. : casser les silos. Il s’agit de planifier sur le long et Pratique no 1 très long termes les besoins en talent de fentreprise, mais aussi d’investir suffisamment dans la politique de gestion de talents. Pratique no 2 : planifier les attentes.
Le principe : mettre en place un système de récompense basé sur les comportements, et pas uniquement sur les chiffres et résultats. Mais aussi définir les attentes et les besoins des salariés, et déployer une organisation méritocratique reposant sur des critères de performance ohérents. Pratique no 3 : anticiper les tendances. Miser sur les médias sociaux, en intégrant des experts des réseaux sociaux dans l’entreprise. L’objectif : repérer les talents ! Et vous, qu’en pensez-vous ?
Sur quels leviers jugez-vous utile d’agir pour développer la performance des entreprises Via la gestion des talents ? http://www. journaldunet. com/management/expert/57994 ‘performance—quels-leviers-en-entreprise. shtml externes qui s’exercent sur le dirigeant sont si importantes que ce dernier dispose de très peu de marge de manoeuvre pour influencer les résultats de la firme. D’un autre côté, selon es partisans de l’école du leadership, le dirigeant est l’unique architecte de l’entreprise et c’est à lui qu’incombe la performance de l’entreprise.
Ces deux points de vue sont nuancés par le concept de latitude managériale qui mesure la marge de manoeuvre dont le dirigeant qui lui permet de se démarquer significativement des autres entreprises du secteur. Cette thèse s’intéresse à la responsabilité du dirigeant sur la performance de la firme ainsi que sur les décisions qui y sont opérées. Elle porte sur les grands patrons français qui ont, notamment, la particularité de former de puissants réseaux sociaux. Le premier chapitre dresse un portrait des grands dirigeants français et met en évidence les principales caractéristiques des décideurs hexagonaux.
Le deuxième chapitre étudie le phénomène d’endogamie observé lors des successions de dirigeants ainsi que l’impact sur la performance de la firme. Le troisième chapitre propose une évaluation de l’effet du dirigeant sur la performance de la firme. Enfin le quatrième chapitre mesure l’impact du pouvoir du dirigeant sur les décisions de de croissance externe de la firme. Cette thèse corrobore l’idée que le pouvoir économique emeure au sein d’une castedirigeante fermée https://tel. archives-ouvertes. r/tel-00579820/ Dans un livre blanc, Cornerstone Ondemand rappelle que le leadership en entreprise a considérablement évolué ces dernières années. Ce qui va obliger leso anisations à innover en matière d’identification, d’évaluati tion des managers. 4 1 en matière d’identification, d’évaluation et de formation des managers. La notion de leadership dans les entreprises a changé. Dans ce contexte, les entreprises qui veulent identifier leurs leaders de demain devront aller au-delà des compétences traditionnelles ttribuées aux managers comme l’intégrité, la vision, le jugement ou le développement des collaborateurs.
Tel est le crédo développé par Cornerstone Ondemand dans un livre blanc intitulé « la révolution du leadership ». « Au 20e siècle, on attendait d’un leader qu’il soit logique, analytique, objectif et rigoureux, écrivent les auteurs du livre blanc. Les leaders devaient diriger avec intégrité et selon une vision. Bon nombre de ces caractéristiques valent encore pour les leaders de demain, le défaut des leaders d’aujourd’hui concerne plutôt le manque d’engagement humain ou d’intelligence émotionnelle. ?? Deux qualités qui permettent selon les auteurs de responsabiliser les effectifs et d’obtenir davantage de performance et de productivité, tout en créant les conditions de Palignement des objectifs à l’échelle de l’entreprise, de la fidélisation des équipes et, au final, d’une implication durable. Authenticité et communication Dans ce contexte, plutôt que de chercher à recruter de futurs leaders, le livre blanc invite les entreprises à les produire elles- mêmes. Des leaders qui devront être authentiques et afficher comme priorité numéro un leurs collaborateurs.
Ils devront ussi disposer de qualités de communicants afin d’expliquer aux équipes les objectifs à court et long terme, les stratégies, la vision… Une nouvelle posture qui impliquera l’adoption de méthodes innovantes pour coacher et motiver son équipe. Car selon les auteurs du livre blanc, « les primes finan innovantes pour coacher et motiver son équipe. Car selon les auteurs du livre blanc, « les primes financières ne suffisent plus ? motiver le collaborateur, à l’inciter à s’impliquer. Ce qui le stimule réellement, ce sont les sentiments d’autonomie, de maitrise des compétences et d’utilité. »
Des leaders ouverts à la collaboration Non contents de devoir inspirer leurs collaborateurs, les leaders de demain devront aussi être ouverts à la collaboration, dans un contexte où le travail en équipe sera davantage valorisé que la performance individuelle. pour ce faire, les entreprises devront former des leaders capables d’encourager et de gérer des environnements de travail collaboratifs, que ce soit au bureau ou dans la sphère virtuelle. Ajoutez à cela de réelles capacités ? encadrer une main-d’œuvre mondialisée, et une forte appétence aux nouvelles technologies, et vous obtenez le portrait-robot du eader de demain.
Pour préparer leurs managers à toutes ces évolutions, les auteurs du livre blanc conseillent aux entreprises d’établir des processus et outils de gestion des talents. « Les entreprises qui omettent la gestion des talents dans leur programme de formation des leaders ne parviendront pas à produire les leaders dont elles auront besoin pour tenir les futurs objectifs stratégiques et gagner en stabilité organisationnelle préviennent les auteurs du livre blanc.
Pour réussir cette mutation, qui suppose des procédures longues et continues d’identification, d’évaluation, de ormation, d’implication et de mobilisation des futurs leaders, les entreprises devront élaborer de véritables plans de carrière, avec des processus d’identification des hauts potentiels qui démarrent dès l’intégration au sein de l’entreprise. d’identification des hauts potentiels qui démarrent dès l’intégration au sein de l’entreprise.
Gérer la performance Les entreprises devront également se doter de systèmes de gestion de la performance afin d’évaluer les processus de formation des futurs leaders. « En évaluant la performance en fonction de plans personnalisés de formation et de éveloppement, d’évaluations à l’intégration et de groupes de viviers de talents comparables, les employeurs seront mieux en mesure d’estimer les progrès réalisés en termes de développement et de réaligner la performance individuelle sur les objectifs et la stratégie de l’entreprise. ? Enfin, pour rester concurrentielles, les entreprises devront se doter de plans de succession, avec un système de profilage automatisé des talents, des modules de gestion des carrières, des dispositifs de mobilité interne… Elles devront enfin rompre avec certaines habitudes du passé, en ne mettant personne e côté. « par le passé, les programmes de formation et de développement des leaders ciblaient souvent essentiellement les plus hauts échelons et les individus au plus fort potentiel.
Aujourd’hui, de nombreuses organisations souhaitent regarder la chaîne dans sa globalité pour identifier les leaders et ne plus se cantonner aux « nécessités de développement Les plus visionnaires allouent des fonds et des ressources de gestion des talents au développement du leadership, à la formation aux processus et d’autres programmes, d’un bout à l’autre de la hiérarchie », concluent les auteurs du livre blanc. ttp://www. focusrh. com/strategie-rh/organisation-et-conseil/a-la -une/quel-modele-de-leadershp-pour-l-entreprise. tml Le défi du leadership face à la crise La crise d’aujourd’hui qui est surtout celle de l’absence du leadership, nous fait prendre conscience que l’on ne peut plus continuer de naviguer durablement et impunément à vue. La navigation à vue n’est praticable que par temps clair. Cela remet en cause profondément « la cavale du court terme ». La question essentielle que l’on se pose aujourd’hui est de savoir jusqu’où il faut sacrifier le présent pour faire émerger une prospérité future.
Si l’on sacrifie la vision et les valeurs au profit du court terme, on émet automatiquement des signaux négatifs qui détruisent l’énergie active des ressources humaines. Donner une réponse adéquate en temps de crise est une mission décisive du leadership. Il s’agit de nouvelles formes de pensée et d’action, elles doivent devenir pour chaque manager une seconde nature toujours conforme aux valeurs sur lesquelles se fonde la pérennité de l’entreprise. Les crises révèlent toujours de nouvelles perspectives.
Celle d’aujourdhui nous enseigne que le marché se plie toujours devant une ambition forte, une otivation profonde, une compétence maîtrisée, un leadership puissant… Alors, lancez les défis qui remettent en question des formules du management devenues définitivement obsolètes. Si vous souhaitez vraiment être parmi ceux qui réussissent ? diriger le destin de leur entreprise, dans cette période de crise, commencez dès maintenant à mettre aux commandes l’exercice du leadership.
Dotez votre entreprise d’une raison d’être, imaginez l’impossible, créez des valeurs communes puis vivez en pleine harmonie avec vos convictions tout en agissant comme si cette vision impossible était en train de se réaliser. vec vos convictions tout en agissant comme si cette vision impossible était en train de se réaliser. C’est la mission fondamentale du leadership. Une analyse objective du monde d’aujourdhui révèle l’existence d’un malaise profond, relevant l’essentiel de l’impuissance des systèmes politiques, économiques et religieux à résoudre les problèmes fondamentaux de notre temps.
Les sociétés occidentales sont en panne de leur système d’orientation. Par manque d’un leadership puissant, elles ne savent plus où elles vont. Ici, notre objectif est de poursuivre le plus fidèlement ossible des aspirations légitimes des hommes et des femmes à un leadership axé sur le redéploiement des approches stratégiques différenciées afin de s’extraire du piège fatal de la « pensée unique » qui est la principale cause de la « crise éthique » et non économique actuelle.
C’est en agissant dans cette perspective que le vrai potentiel de leader pourra enfin s’exprimer et se déployer. Cette aspiration profonde de la mutation du management vers le leadership est devenue pressante. La réflexion philosophique et éthique constitue le fil conducteur de ce mouvement qui s’appuie ssentiellement sur les valeurs qui ont résisté au temps. Ces valeurs nous offrent plus que des repères philosophiques, il s’agit d’un savoir orienté vers une prospérité future.
Cette dernière propose un choix d’orientations multiples aptes à développer l’esprit de discernement, les facultés créatrices et la puissance d’action du leadership capables de dominer les évènements plutôt que les subir. Cette orientation nous guidera dans notre quête de nouveaux comportements, nous aidera à remplacer ceux devenus inopérants et nous apportera une matière vivante, directement utilisable ? remplacer ceux devenus inopérants et nous apportera une matière vivante, directement utilisable en vue d’une transformation adaptée aux caractéristiques de notre propre personnalité de leadership.
Cette réflexion constitue un effort particulier mais l’enjeu en vaut la peine, surtout lorsqu’on parvient à percer le mystère de l’intelligence stratégique qui ouvre un immense horizon dans l’art du leadership. Aurions-nous aujourd’hui autant besoin de leadership si l’éthique, sur le plan économique et du management était réellement aux commandes ? Déployer la culture du leadership, à tous les iveaux de l’entreprise relève d’une nécessité impérieuse pour tous ceux qui ont épuisé les moyens classiques du management.
Machiavel et Clausewitz ont moins de précautions rhétoriques mais nettement plus de crédibilités à cet égard. L’abandon de la feuille de vigne s’impose. Qui peut encore prendre au sérieux les histoires du leadership où la compétence de certains managers est aussi bien servie par les aptitudes manœuvrières que par les valeurs professionnelles ? L’objectif de cet article ne consiste pas à développer une métaphysique de la rigueur morale oscillant entre le Bien et le
Mal, mais plutôt à rechercher une cohérence éthique fondée sur le comment mobiliser tous ceux qui ont « l’audace d’espérer ». L’exercice du leadership n’est pas l’affirmation mécanique de l’autorité dans des positions acquises mais le combat de l’intelligence dans des conditions où la légitimité se conquiert, avec des moyens qui n’obéissent qu’à ses propres principes. VISIOn courage, persévérance, volonté… Cest sur ces valeurs que s’appuient les éléments fondamentaux du leadership. Ces repères régissent littéralement tous les aspects de la vie, nos 0 1
