1. RÉSUME : Ce livre a pour objectif de donner une définition plus claire de la chaîne logistique, une vision concrète sur les différentes problématiques rencontrées et les différentes méthodes de recherche des solutions, tout en mettant les points sur la relation de la logistique avec les autres fonctions. Des concepts et des méthodes sont présentés et appliqués sur des cas réels, que ça soit sur le niveau stratégiques, tactique ou opérationnel.
C’est un livre qui va m’apprendre les différentes méthodes de pilotages des flux, physiques et d’informations, dans le but ‘acquérir un esprit managérial qui va me permettre d’avoir la capacité de la prise d 2. RESI. JME DES CHAP Date de Lecture 15/12/2013 Na & Titre du Chapitre or 12 Sni* to View Introduction + chapitre 1 : Problématique de la logistique Introduction .
La logistique peut être définie comme l’ensemble des problématiques ,des méthodes et des activités qui concourent à la maitrise et la coordination des flux physiques, de sewice et d’information pour la satisfaction du client final, à partir de la matière première , en minimisant les ressources utilisées.
Chapitre 1 : dans ce chapitre l’auteur a parlé des différents iveaux de prise de décisions et de réflexion logistique, on dit que c’est stratégique quand ça s’agit d’une décision qui va engager l’entreprise dans un horizon qui dépasse les 3 ans et qui remodèle une partie important importante de la chaîne logistique, on parle du tactique quand les conséquences du choix portent sur un horizon de 6 à 36 mois et couvrent l’intégralité d’une des phase du flux logistique et pour toute opération à court terme de 1 à 6 mois , on passe au niveau opérationnel puisque son champ s’entend sur une partie d’un des maillons de la chaîne logistique. Et l’auteur a bien précise et expliquer que la prise de décision nécessite de définir un ensemble de paramètres dont il a cité : Le champ de la décision et la profondeur de ses répercussions Les ressources mobilisables (humaines, financières) Les types d’informations à utiliser Les contraintes à prendre en compte Les critères sur lesquels repose l’evaluation de la décision Les outils d’aide à la décision à mobiliser Les hypothèses sur l’environnement La formalisation, le suivi et le contrôle de la décision.
Les mots clés acquis 22/12/2013 N’ & Titre du Chapitre Chapitre 2 : Schéma directeur de pilotage des flux et politiques d’approvisionnement. (lere partie = 10 pages) Dans ce chapitre la réflexion de l’auteur porte sur l’organisation du flux entre le fournisseur (interne/externe) et le client final (interne/externe). En premier temps il a fait l’analyse du stock et de son positionnement stratégique dans la chaîne logistique en entamant ces diffèrent éléments : Le cycle de production qui est l’intervalle de temps entre la réception de la matière première et la remise du produit fini. Le pilotage avec stock int 12 de la matière première et la remise du produit fini.
Le pilotage avec stock Intermédiaire que sa pratique peut être expliquée par trois raisons : La sécurité d’approvisionnement de la phase aval, si la souplesse de Poutil de production ne permet pas d’ajuster la production a la quantité demandée (raison technique) et dans le cas où l’outil de production permet techniquement de s’ajuster à la demande mais sa mise en route implique une telle charge fixe que la production de petites séries est antiéconomique. Le délai de livraison client qui peut donner l’avantage concurrentiel si ce dernier et plus court. Le positionnement du stock stratégique par comparaison du emps de cycle et du délai : l’auteur a falt une analyse des différents cas pour montrer la relation entre le temps de cycle et le délai de livraison, et il s’est avéré qu’il est indispensable de constituer un stock stratégique sauf dans le cas rare ou le délai du client dépasse le temps cycle. La réduction du coût du stock stratégique : afin de réduire le coût du stock stratégique, deux actions sont possibles : 1 .
Remonter le stock dans la chaine logistique : qui consiste ? réduire la durée des phases en aval, déplacer des opérations d’amont en aval de ce stock et synchroniser les flux entre le aillon amont et aval. 2. Réduire le volume de ce stock : il s’agit de réduire les deux composants du stock Le stock de sécurité en améliorant les prévisions, en réduisant les délais d’approvisionnement et en ajustant la qualité du sen’ice. Le stock outil en aug 19 réduisant les délais d’approvisionnement et en ajustant la qualité du service. Le stock outil en augmentant la fréquence de la souplesse d’approvisionnement du stock. Post manufacturing point de pénétration des commandes, temps cycle ; 29/12/2013 NO & Titre du Chapitre Chapitre 2 : Schéma directeur de pilotage des flux et polltiques d’approvisionnement. me partie = 9 pages) Le modèle classique de l’approvisionnement d’un stock : La réflexion consiste à arbitrer entre le coût de stockage et le coût d’exploitation de l’approvisionnement (fréquence d’alimentation du stock) System d’information et gestion des stocks : stock théorique stock physique + en cours – dus (partie du stock physique faisant l’objet d’engagement vis-àAtis du consommateur) Les informations à prendre en compte : falre la distinction entre les informations nécessaire à la tenue du stock et des informations utilisées dans leur gestion. 1- La tenue des stocks : il faut prendre en considération la able des articles qui décrit les caractéristiques physique, l’origine et le type de gestion, le fichier stock qui mémorise les quantités stockées, le carnet de commande qui exprime l’engagement de l’entreprise vis-à-vis de ses clients, le fichier des approvisionnements en cours et le fichier fournisseurs qui contient les caractéristiques des fournisseurs. – Mise à jour du niveau du stock (inventaire) : a pour objectif de corriger les données erronées et repérer et par suite rectifier les causes des 2 pour objectif de corriger les données erronées et repérer et par suite rectifier les causes des erreurs. II existe 2 types d’organisation d’inventaire annuel et tournant. 3- La gestlon des stocks ou des approvisionnements : 2 types d’informations sont utilisées pour la gestion d’approvisionnement Les informations externe a rentreprise relatives au flux amont (contraintes d’approvisionnement) et aval (la demande). Les informations internes liées aux contraintes et à la politique de l’entreprise.
Les dus (partie du stock physique faisant l’objet d’engagement vis- à-vis du consommateur) 05/01/2014 d’approvisionnement. (3me partie = 14 pages) Le champ de la décision : comment répondre à ces 2 questions fondamentales : – Quand déclencher le réapprovisionnement, à quelle fréquence ? A période fixe Sur point de commande 2- Quelle quantité approvisionner ? Quantité fixe Niveau de recomplètement En croisant ces méthodes on obtient les quatre politiques de base de la gestlon des approvisionnements Période fixe et quantité fixe Sur point de commande avec quantité fixe Période fixe avec le système su niveau de recomplètement Sur point de commande avec le s ème su niveau de recomplètement.
PAGF s 2 meilleure politique, il faut qu’il définisse trois critères principaux 1- le coût de gestion par unité de temps : ce critère mesure e coût moyen rapporté à une unité de temps de référence (généralement année ou mois) 2- La qualité du service : cet indicateur mesure l’adéquation du système de gestion à la satisfaction de la demande exprimé par le client (interne ou externe). 3- La couverture ou la rotation du stock : c’est le rapport de la valeur moyenne du stock à la valeur moyenne de la demande. 12/01/2014 d’approvisionnement. (4me partie = 23 pages) -La mise en place des règles d’approvisionnement : quand et combien commander 1- Détermination de la fréquence d’approvisionnement (modèle de base) :
Le modèle à quantité économique ou le modèle de est le modèle central de la gestion des stocks, il repose sur un ensemble d’hypothèses simplificatrices (la demande est connue, recomplétement instantané, le délai de réapprovisionnement est fixe, la rupture de stock n’est pas admise, les couts unitaires son fixes, la politique de gestion est » quantité fixe et point de commande » et le critère d’évaluation de la politique est le coût de gestion par unité temps. 2-Détermination de la fréquence d’approvisionnement (généralisation du modèle) . L’auteur fait une étude sur 3 situations fréquemment rencontrées n pratique ou certaines h nt abandonnées : PAGF 19 fréquemment rencontrées en pratique ou certaines hypo hèses sont abandonnées : Lorsque la quantité commandée à chaque réapprovisionnement (Q) et/ou la périodicité de réapprovisionnement (T) ne peuvent pas prendre n’importe quelle valeur positive.
Le taux d’approvisionnement n’est pas infini ( le recomplétement n’est pas instantané) Le prix de revient des articles dépend de la quantité commandée -Conclusion sur le modèle à quantité économique : dans la pratique ce modèle est surtout utilisé non pas pour déterminer a quantité exacte à commander mais plutôt pour calculer une fréquence de réapprovisionnement. 19/01/2014 d’approvisionnement. (5me partie = 23 pages) Flux tendus et juste à temps (JAT) Depuis les années 80, la priorité est donnée à la satisfaction des exigences du client, caractérisées par : -l’éclatement de la demande conduisant à l’explosion des références. l’exigences des délais courts Ce qui a conduit le gestionnaire à modifier la fréquence des flux et en conséquence à réduire au maximum le recours aux stocks. 1 -les coûts visible et induits du stock : en dehors de ‘immobilisation financière, le stock coûte par la nécessité d’avoir des moyens de stockage et de manutention. Un stock augmente le risque d’obsolescence des roduits dans un contexte ou la vie des articles devient très c articles devient très courte. 2-Caractéristiques des flux tendus et du juste à temps : un flux est tendu entre une source et une destination s’il n’existe pas de stock entre ces deux ponts. Le JAT n’est pas une technique mais un ensemble de principes, certains disent une philosophie, visant à éliminer tout gaspillage.
Un gaspillage étant défini comme toute opération qui n’ajoute pas e valeur au produit (production en excès conduisant à des stocks inutiles, manutentions inutiles, attentes dues à une mauvaise synchronisation, production défectueuse). Juste à temps signifie ni trop tôt, ce qui implique l’élimination de stock (flux tendus), ni trop tard, ce qui élimine la rupture donc les dépannages, le tronçonnage des livraisons. 3-Les limites du juste à temps : quatre caractéristiques principales conditionnent la mise en place d’une telle politique Le débit des flux La régularité des flux La variété de la gamme produite avec différentiation en amont du cycle de production. Le nombre des fournisseurs (multiplicité des composants). -Les dix actions que suggère J. P.
Carillon (1987) pour démarrer un projet JAT Mesurer les attentes du marché en qualité de service. Mettre en place un système du contrôle du projet. Installer un enchainement KANBAN. Transformer l’administration des ventes en force des ventes. Introduire la polyvalence dans les services . Évaluer les possibilités réelles des fournisseurs. Réduire éventuellement le nombre des fournisseurs Mettre en route le système de prévisions commerciales. 9 les goulots d’étranglement. Augmenter et accelérer les échanges d’Informations avec ‘extérieur (clients-fournisseurs). Ces mesures montrent l’étendue du champ d’implication de l’approche JAT. 26/01/2014 d’approvisionnement. 6me partie = 20 pages) -Le rapport client-fournisseur L’organisation de l’interface client-fournisseur doit répondre ? certaines questions : -Pour les flux physiques : évaluer les volumes par unité de temps, et définir la fréquence des transferts, les dates de livraison en tenant compte de toutes les contraintes. -pour les flux d’informatio niser le rythme des PAGF 12 le numéro de la pièce, l’origine de la pièce, la capacité du conteneur. Elle est considérée comme un ordre de fabrication haque fois que le poste aval utilise un conteneur, il renvoie l’étiquette vers le poste d’origine où, placée sur un tableau, elle prend la file d’attente des ordres de fabrication.
Calcul du nombre d’étiquette à mettre en circulation : m*TC/K D’où : N : nombre d’étiquette m : consommation moyenne du poste aval TC : le cycle ou le temps de retour de rétiquette K : temps nécessaire pour consommer un conteneur au niveau du poste aval La méthode Kanban n’exclut pas la fabrication par lots lorsqu’ils sont économiquement justifiés, le calcul de la taille du lot nous ramène alors à la problématique de la gestion des stocks. Dans ce cas le temps TC doit tenir compte du délai d’obtention, au tableau du poste amont, en cas de demande aléatoire, le calcul prend en compte un stock de sécurité. Exercices et cas 1. Exercice 1 : Point de commande ou niveau de recomplétement 2. Exercice 2 : Approvisionnement contraint par le volume des conteneurs 3. Exercice 3 : Qualité de service de laquelle parle-t-on 4. Étude de cas 1 : Localisation des stocks de pièces de rechange 5. Etude de cas 2 . Gestion des liquidités dans un réseau d’agences bancaires 02/02/2014 Chapitre Ill : Transport et réseaux de distribution Dans le cadre des transpo ‘émergence des
